Vượt qua những thách thức quản lý

Các công ty cần liên tục đổi mới, sáng tạo Ảnh: blog.lib.umn.edu

Để đánh bại các đối thủ cạnh tranh, các công ty cần có sự đổi mới, sáng tạo. Nhưng hầu hết các công ty lại không thành công trong việc gây dựng những lĩnh vực kinh doanh mới.

Tại sao lại xảy ra vấn đề này?

Nhiều công ty đã áp dụng những cách thức quản lý kỳ quặc, sai lầm. Đó có thể là do một trong hai nguyên nhân sau:

• Thứ nhất: Xây dựng cơ sở kinh doanh mới ở những nơi cô lập với các bộ phận cũ. Hành động này dẫn đến cuộc chiến quyền lực giữa các lãnh đạo và giám đốc bộ phận mỗi khi công ty mẹ cố gắng liên kết bộ phận kinh doanh mới thành lập với lĩnh vực kinh doanh truyền thống.
• Thứ hai: Các công ty này yêu cầu tất cả bộ phận quản lý của mình phải luôn tìm tòi và phát triển những ý tưởng sáng tạo. Tuy nhiên, do quá tập trung vào công việc kinh doanh hiện tại, những quản lý này sẽ không quan tâm đến các dự án mà họ cho là không trọng điểm.

Hai tác giả Garvin và Levesque đã đề xuất một phương pháp hợp lý hơn trong các trường hợp này: Cân bằng các yếu tố giữa các lĩnh vực kinh doanh mới và cũ.

Lấy ví dụ về một chiến lược tìm kiếm sản phẩm mới. Để đổi mới thành công, bạn cần một tư tưởng cầu tiến: “Hãy thử làm để xem khách hàng sẽ phản ứng thế nào?” cùng với những qui tắc kinh doanh cổ điển: “Hãy suy nghĩ về thị trường một cách có hệ thống và xây dựng các giả thuyết để kiểm tra mô hình kinh doanh của chúng ta”.

Bạn cũng cần phải cân bằng giữa kinh nghiệm với óc sáng tạo. Ví dụ, bạn nên chọn những quản lý đã từng thành công trong việc điều hành các dự án kinh doanh lớn nhưng vẫn muốn thử sức mình ở các lĩnh vực mới.

Khi đạt được sự cân bằng giữa cái mới và cũ, bạn sẽ giúp công ty của mình thành công trên thị trường và trở thành ngôi nhà nuôi dưỡng những ý tưởng kinh doanh sáng tạo.

… Đến thực tế

Phải biết cân bằng giữa cái mới và cái cũ Ảnh: www.gae.hu

Để cân bằng giữa cái mới và cũ, Garvin và Lavesque đã đưa ra những nguyên tắc sau:

Cân bằng giữa phương pháp “thử và sai” với tính kỷ luật

• Học từ những mẫu quan sát nhỏ:

Theo dõi phản ứng của nhóm vài khách hàng nhằm tìm được những ý tưởng về sản phẩm và dịch vụ mới.

Procter & Gamble rất chú tâm đến phản ứng của khách hàng Ảnh: delivery.viewimages.com

Ví dụ:

Tại tập đoàn Procter & Gamble, trước khi tung ra sản phẩm mới, những người quản lý phải đến tận nhà khách hàng để quan sát họ nấu nướng và dọn dẹp.

Cân bằng giữa kinh nghiệm với óc sáng tạo

Chia sẻ trách nhiệm trong hoạt động giữa các lĩnh vực kinh doanh mới và cũ. Thực hiện được điều này sẽ giúp lĩnh vực mới trở thành đòn bẩy cho những thế mạnh của lĩnh vực kinh doanh cũ phát triển.

Ví dụ: Trung tâm thiết kế Expo đã từng hoạt động độc lập với công ty mẹ là Home Depot mặc dù cả hai cùng bán những sản phẩm có liên quan đến nhau. Sau đó Home Depot đã nhóm các khách hàng của hai công ty lại.

Giờ đây cả trung tâm này lẫn công ty mẹ cùng làm việc trong một tòa nhà, trong cùng một tầng và cùng quyết định những mua sắm thông thường. Sự cân bằng này giúp tiết kiệm một phần tư chi phí từ các nhà cung cấp chung của Home Depot và Expo Design.

Cân bằng giữa hoà hợp và tự chủ

• Thiết lập trước các tiêu chuẩn quan trọng. Những lĩnh vực kinh doanh mới thường hy vọng nhận được sự bảo hộ từ công ty mẹ vì khi đó chúng vừa có được những đặc quyền và được nói lỏng trong quản lý. Vì vậy, để có thể dễ dàng liên kết với những cơ sở kinh doanh hiện có, các công ty cần phải thỏa thuận trước về các tiêu chuẩn quan trọng như ngưỡng doanh thu hay số lượng khách hàng.
• Sử dụng các mô hình tổ chức lai ghép. Kết hợp giữa quyền lực chính thức với việc giám sát và hỗ trợ không chính thức, ví dụ, bằng cách qua những hội đồng quản lý dự án mới hay ủy ban giám sát.

Ví dụ: Để trợ giúp cho quá trình chuyển công việc kinh doanh từ nhóm mặt hàng gia dụng sang lĩnh vực hóa chất, công ty Ashland Chemical đã thành lập hội đồng quản lý chiến lược cho dự án mở rộng bao gồm Tổng Giám đốc điều hành và các Phó Chủ tịch tập đoàn. Hội đồng này đã chọn ra và tài trợ cho những dự án vừa có nhiều tiềm năng vừa vượt ra khỏi hình thức kinh doanh truyền thống.

Khi các dự án đã đi vào hoạt động, các thành viên của hội đồng này được chuyển sang bộ phận phát triển thương mại, nơi mà họ sẽ đóng góp ý kiến trực tiếp cho Tổng Giám đốc điều hành.

– Tóm tắt ý tưởng chính từ bài báo đăng trên tạp chí Harvard Business Review của David A. Garvin[1] và Lynne C. Levesque[2] –

• HBV-TVN

Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.

[1] David A. Garvin, là Giáo sư quản lý kinh doanh tại trường Harvard Business School. Ông chuyên giảng dạy về khả năng lãnh đạo, phương pháp quản lý tại Business School từ năm 1979.

[2] Lynne C. Levesque là nhà nghiên cứu có kinh nghiệm lâu năm tại Harvard Business School