Khoảng cách giữa bộ phận Marketing và CEO

Bài phỏng vấn của mục Working Knowledge HBS với Gail McGovern

Ở hầu hết các công ty, không ai có thể hiểu khách hàng cũng như những thay đổi về nhu cầu của họ bằng bộ phận Marketing. Đương nhiên là những vấn đề như vậy cần được bộ phận Marketing phản ánh và trao đổi với Tổng Giám đốc cùng toàn thể Ban Giám đốc. 

Công việc lãnh đạo và hoạt động thường ngày của  CEO không giống như công việc Marketing Ảnh: www.mnispi.org

Vậy làm cách nào để hàn gắn sự rạn nứt này?

Hai Giảng viên trường đại học Harvard đã phát triển một chương trình giảng dạy bằng đĩa CD mang tên Measuring Marketing Performance (Đo lường hiệu quả hoạt động Marketing) dành cho những nhà quản lý cấp cao – cụ thể là các Tổng Giám đốc Điều hành (CEO), Giám đốc Sản xuất (COO) và Giám đốc Marketing (CMO).

Chương trình này giúp các nhà quản lý hiểu được phân đoạn thị trường, qui mô và xác suất thay đổi của mỗi phân đoạn biến chuyển ra sao, làm cách nào để các sản phẩm và dịch vụ của công ty đánh trúng vào nhu cầu của mỗi phân đoạn thị trường đó.

Sản phẩm này do Giáo sư Gail McGovern – một giáo sư về các ứng dụng quản lý; và Giáo sư John Quelch – Đồng chủ nhiệm khoa và là Giáo sư ngành Quản trị Kinh doanh trường HBS cùng chung sức xây dựng và phát triển. Sản phẩm có sự cộng tác của Nhóm Công nghệ Giáo dục thuộc Trường Đại Học Quản trị Kinh doanh Harvard.

McGovern đã sử dụng sản phẩm này trong chương trình đào tạo Quản lý Cao cấp (Advanced Management) có tên Quản trị cho các nhân viên cấp cao ( Managing for Senior Executives).

Bạn có thể đặt mua chương trình này thông qua Harvard Business School Publishing.

Chúng tôi đã thảo luận kỹ hơn với Giáo sư McGovern về sự rạn nứt giữa CEO -Marketing, giữa bộ phận kinh doanh và đội ngũ lãnh đạo cũng như về những lợi ích của chương trình đào tạo này.

Ở nhiều công ty, Marketing tồn tại khá tách rời với hệ thống quản trị Ảnh: www.istockphoto.com

Sean Silverthorn (Q

): Tại sao trong những năm vừa qua, Marketing lại trở nên xa rời khỏi bộ phận quản lý? Ông có cho rằng các nhà lãnh đạo công ty muốn liên kết chức năng của Marketing với định hướng tổng thể của công ty không?

Gail McGovern (A): Ở nhiều công ty, Marketing tồn tại khá tách rời với hệ thống quản trị. Lý do là vì các Giám đốc Điều hành đều nhận thấy trong lĩnh vực Marketing không có nhu cầu thúc ép việc kiểm soát các nguyên tắc marketing giống như các lĩnh vực chức năng khác.

Ví dụ: Trong lĩnh vực tài chính, do những vấn đề mang tính bắt buộc xung quanh điều luật Sarbanes-Oxley[1] mà người ta phải kiểm soát tài chính thật chặt chẽ. Tương tự, bộ phận Marketing (hay kể cả việc cắt giảm ngân sách dành cho quảng cáo) cũng không thể giúp cắt giảm chi phí cố định chung của công ty.

Điều này không giống như việc cắt giảm chi phí trong quá trình quản lý tồn kho và tái thiết cấu trúc công ty. Hơn nữa, công việc marketing về bản chất cũng không giống như công việc lãnh đạo hay hoạt động tổ chức thường ngày của một Tổng Giám đốc Điều hành.

Một phần của vấn đề này bắt nguồn từ môi trường kinh doanh hiện nay của các công ty, những câu hỏi về vấn đề quản trị và tài chính thường chiếm phần lớn sự chú ý của các Tổng Giám đốc Điều hành và Ban Giám đốc. Thêm vào đó, Ban Giám đốc, thậm chí cả các Tổng Giám đốc Điều hành cũng bị các Giám đốc Marketing ru ngủ trong sự tự mãn.

Chúng ta có thể cho rằng, lĩnh vực marketing sẽ được đánh giá đầy đủ và hiệu quả hơn, cùng với sự nổi lên của những Giám đốc Marketing. Tuy nhiên, các quyết định marketing ngày càng bị đẩy xuống vị trí ưu tiên thấp hơn trong hệ thống quyền lực của các công ty. 

Trong khi các Tổng Giám đốc Điều hành thường xác định sẽ thuê các đại lý bên ngoài thực hiện các hoạt động và chiến lược quảng cáo, thì họ lại chỉ định các Giám đốc Marketing phải quan tâm đến các lĩnh vực khác như kinh doanh, phân phối, xác định giá và phát triển sản phẩm. Thực chất, các Giám đốc Marketing không phải là những người có trách nhiệm phụ trách chéo như vậy.

Trong bối cảnh đó, các Tổng Giám đốc Điều hành luôn kỳ vọng các Giám đốc Marketing phải đưa ra các quyết định marketing hiệu quả. Nhưng thực tế, không có ai thực sự chịu trách nhiệm riêng đối với kết quả của những quyết định đó.

Sự phân chia trách nhiệm không rõ ràng này còn làm cho việc phân tích ảnh hưởng tài chính của các khoản đầu tư vào hoạt động marketing trở nên khó khăn hơn. Vì vậy, lĩnh vực marketing càng trở nên mơ hồ đối với cả Tổng Giám đốc Điều hành và Ban Giám đốc.

Q: Vậy đâu là hậu quả của sự thiếu tổ chức này?

A: Khi các hoạt động marketing của một công ty không giúp ích cho mục tiêu chiến lược tổng thể của nó, thì kết quả là sự tăng trưởng chậm và lợi nhuận sụt giảm. Những dự đoán về cơ cấu tăng trưởng sẽ giúp xác định giá trị cổ phiếu của công ty. Trong quá trình đó, nhiều công ty và Ban Giám đốc phải đối mặt với những yêu cầu về tăng trưởng, nhưng họ không chắc chắn về phương pháp đạt được những yêu cầu đó.

Đối với những công ty như thế, khoảng cách ngày càng lớn giữa tăng trưởng doanh thu thực tế và kì vọng của nhà đầu tư giống như một loại bom hẹn giờ. Marketing chính là cầu nối cho khoảng cách đó bởi vì nó chứa đựng tất cả các hoạt động của một công ty biết lắng nghe tiếng nói của khách hàng. Nhờ đó mà Marketing xây dựng được những mối quan hệ tạo ra lợi nhuận.

Thứ hai, trách nhiệm đối với tài sản thương hiệu do chức năng marketing quyết định. Thế nhưng, giá trị thương hiệu chưa bao giờ bất ổn định và quan trọng như hiện nay. Ngày nay, một thương hiệu mạnh có thể nổi lên chỉ trong một sớm một chiều. Tương tự như vậy, trong những năm gần đây, các thương hiệu cũng có thể sụp đổ chỉ sau một đêm. Và kẻ bị đổ lỗi nhiều nhất lại là …bộ phận marketing.

Điều thứ ba, có lẽ là điều quan trọng nhất. Đó là việc bản chất cơ bản của marketing đã thay đổi quá nhanh đến mức nhiều công ty không thể theo kịp. Điều này khiến công ty dễ bị tổn hại trước các đối thủ mạnh mẽ hơn và không có khả năng tận dụng các cơ hội tăng trưởng mới.

Trong suốt 10 năm qua, các kỹ năng marketing tổng hợp mà một công ty cần có đã thay đổi gần như hoàn toàn. Nhiều Giám đốc – cụ thể là những người vẫn bám giữ lấy những nguyên lý marketing xưa cũ – đã không theo kịp với tình hình mới.

Những thay đổi trong quy tắc (đặc biệt rõ nét nhất trong lĩnh vực quản lý mối quan hệ với khách hàng) không chỉ là sự xuất hiện nhiều hơn của những công nghệ hỗ trợ kỹ năng quản lý khách hàng trong những năm gần đây. Ngay cả những nguyên tắc phục vụ khách hàng cũng đã rất phát triển.

Q: Đâu là thử thách chủ yếu trong việc liên kết các hoạt động marketing với chiến lược tổng thể?

Khoảng cách giữa tăng trưởng doanh thu thực tế và kì vọng củanhà đầu tư giống như một loại bom hẹn giờ Ảnh: www.ubergizmo.com

A: Thách thức cơ bản là phải phát triển một nhóm các nguyên tắc đánh giá ảnh hưởng của các hoạt động marketing đối với mục tiêu của toàn doanh nghiệp. Nhiều Giám đốc Marketing sẽ nói rằng không ai có thể đo được hiệu quả của hoạt động marketing.

Thực tế, vấn đề không phải là ở chỗ các nhà quản lý thiếu các công cụ đo lường, hay là do các nguyên tắc marketing thiếu sự hỗ trợ. Vấn đề là do họ không biết có những công cụ đo lường nào có thể sử dụng được, hoặc họ không biết diễn giải các kết quả đo lường như thế nào.

Họ có thể thu thập tất cả mọi hình thức đo lường marketing – như một kết quả đáng tin cậy – từ sự hài lòng tới sự ghi nhớ của khách hàng. Nhưng nếu những điều này không phản ánh mối liên hệ tương quan giữa hoạt động marketing với tổng doanh thu, thì các dữ liệu cũng chẳng có ích gì.

Thực tế, các cơ sở đánh giá phổ biến như sự hài lòng, ý thức và sự ghi nhớ của khách hàng về sản phẩm của công ty hoá ra lại là những dấu hiệu rất nghèo nàn về nhận thức thực sự của khách hàng hoặc về thành công của các hoạt động marketing. Thông thường, những dấu hiệu đó hoàn toàn bị hiểu sai.

Ví dụ: Tỷ lệ khách hàng hài lòng cao thường che giấu đi những khuyết điểm nhỏ nhưng quan trọng của hoạt động marketing. Đây chính là địa hạt của những điểm bất mãn chính từ phía khách hàng như: Không hài lòng do dịch vụ khách hàng tồi tệ hoặc thời gian chờ đợi quá dài.

Tỷ lệ này cũng có thể che giấu sự tái xuất hiện dần dần của các đối thủ cạnh tranh, vì khi tỷ lệ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm của công ty gia tăng dần dần có thể làm các nhà quản lý và Ban Giám đốc yên tâm. Nhưng nếu tỷ lệ này của các đối thủ lại tăng nhanh hơn, đó sẽ là một điều đáng báo động.

Không phải các nhà quản lý thiếu công cụ đo lường mà do họ không biết sử dụng công cụ đo lường nào Ảnh: www.chefdepot.net

Tỷ lệ khách hàng hài lòng cao có thể mang lại một bức tranh giả dối về thành quả của marketing. Và chính xác thì Ban Giám đốc nên làm gì để giữ được lượng khách hàng ổn định? Nếu các khách hàng vẫn tiếp tục ở lại với bạn vì họ bị hợp đồng ràng buộc, thì tỷ lệ duy trì khách hàng ổn định có thể che đậy sự thật rằng họ sẽ ra đi ngay khi có cơ hội.

Lựa chọn một cơ sở đánh giá sai thực ra có thể làm cho công ty mất uy tín với khách hàng.

Ví dụ: Starbucks[2] sử dụng tính chất “đổi mới” làm thước đo đánh giá hiệu quả marketing đồ uống của họ. Kết quả: Chính những nỗ lực tập trung phát triển đồ uống hỗn hợp đã làm chậm lại hoạt động của chính họ. Sau đó, họ mới hiểu ra rằng khách hàng đánh giá cao dịch vụ nhanh chứ không phải sự cải tiến sản phẩm và họ đã tăng thêm lượng nhân viên phục vụ để rút ngắn thời gian chờ đợi.

Tương tự, Kinko’s[3] sử dụng thời gian làm thước đo hiệu quả của việc phôtô khối lượng tài liệu lớn trong các công việc kế toán doanh nghiệp của mình. Nhân viên của họ vì thế chỉ tập trung vào các công việc văn phòng để thực hiện việc photocopy này. Trong khi đó, khách hàng của họ lại đang tìm kiếm một cách bố trí cửa hàng dễ sử dụng hơn trong những cửa hàng bán lẻ của họ.

Những ví dụ trên cho thấy: Ngày nay, ngay cả khi Ban Giám đốc muốn thực hiện vai trò quản lý của mình trong hoạt động marketing, họ cũng thường không có đủ thông tin cần thiết để đưa ra những đánh giá đúng đắn.

Ban Giám đốc cần có những hiểu biết nền tảng về cách thức đáp ứng nhu cầu của khách hàng, và làm thế nào để chiến lược marketing hỗ trợ mục tiêu này. Ngày nay, không có nhiều công ty cung cấp cho Ban Giám đốc của mình một bản mô tả tóm tắt những điều này.

Q: Với chương trình học từ xa như vậy thì các công cụ và đĩa CD Measuring Market Performance của các ông có thể hỗ trợ chúng tôi được những gì? Khi người sử dụng hoàn thành chương trình thì điều họ học được sẽ là gì?

A: Chương trình này cung cấp các chỉ dẫn như làm cách nào để cải thiện sự liên kết giữa chiến lược cấp cao của công ty với chức năng marketing.

Đầu tiên, những người sử dụng được đặt vào bối cảnh của ba công ty. Trong đó, các chương trình marketing luôn được liên kết chặt chẽ với chiến lược của doanh nghiệp.

Thứ hai, CD này sẽ giải thích làm cách nào để tạo ra một biểu đồ marketing có thể phản ánh những kết quả thực sự của các hoạt động marketing ở một công ty. Biểu đồ này có thể được sử dụng để nhắc nhở Ban Giám đốc và các nhà lãnh đạo cấp cao rằng những nỗ lực của bộ phận marketing đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng tốt như thế nào.

Ban Giám đốc cần có đủ thông tin cần thiết để đưa ra quyết định Ảnh: www.vnn.vn

Không giống như các thước đo marketing đơn lẻ khác (những cơ sở đánh giá không hiệu quả, không phù hợp, và hay sai lệch), biểu đồ này cho phép Ban Giám đốc đánh giá nhanh chóng và đều đặn về mức độ hiệu quả mà hoạt động marketing đang hỗ trợ chiến lược của doanh nghiệp. Biểu đồ này cũng xác định rõ khi nào marketing và chiến lược tổng thể không ăn khớp với nhau.

Khi đã hiểu biết rõ ràng về vai trò và thành quả của marketing, Ban Giám đốc có thể tối ưu hóa hiệu quả của chức năng cơ bản này trong tổ chức. Biểu đồ đánh giá hiệu quả marketing được thiết kế để dễ dàng phát triển và theo dõi:

• Các động lực kinh doanh. Đây là các điều kiện kinh doanh mà khi chúng thay đổi sẽ có ảnh hưởng tới kết quả chung của công ty một cách trực tiếp và có thể đoán trước được. Đây chính là những dấu hiệu đầu tiên cho biết tốc độ tăng trưởng doanh số.
• Những con đường phát triển ý tưởng tăng trưởng. Những ý tưởng và cải tiến về phục vụ khách hàng tương lai có thể chuyển thành tăng trưởng bền vững trong tương lai.
• Kĩ năng marketing thông minh. Những kỹ năng cần thiết để tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động marketing hay cho một kế hoạch nào đó để rút ngắn khoảng cách thông qua việc tuyển dụng nhân sự, đào tạo hoặc thuê nhân công bên ngoài.

Cuối cùng, đĩa CD Measuring Market Performance hướng dẫn người sử dụng vào một chương trình học của trường kinh tế Harvard. Ở đây, họ có thể trải nghiệm những điều cơ bản nhất về cách các nhà quản lý khác học để làm chú quá trình tạo ra biểu đồ đánh giá hiệu quả marketing.

Người thực hiện phỏng vấn: Sean Silverthorne

   HBV-TVN

Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến. 

[1] Sarbanes–Oxley: Là một luật được cả hai viện của Mỹ thông qua vào năm 2002 nhằm chống lại các công ty bị cáo buộc là có liên quan đến những gian lận trong hoạt động kế toán. Luật này do hai thượng nghị sỹ Paul Sarbanes Michael G. Oxley và hạ nghị sỹ Michael G. Oxley đề xuất sau khi người ta phát hiện ra nhiều vấn đề trong qui trình kiểm toán cũng như tồn tại những giao dịch nội bộ bất hợp pháp tại các tập đoàn lớn như Enron, Tyco International và WorldCom.

[2] Starbucks: Hiện được coi là hãng cà phê lớn nhất thế giới với chuỗi cửa hàng mang thương hiệu Starbucks có mặt tại gần 50 quốc gia.

[3] Kinko’s: chuỗi cửa hàng chuyên cung cấp các dịch vụ liên quan đến in ấn photo và đóng tài liệu. Năm 2004, Kinko’s được tập đoàn FedEx mua lại với giá 2,4 tỷ đô la và mang cái tên mới FedEx Kinko"s