Tình huống thực tế
Năm ngoái, David MacNair, Phó Chủ tịch cấp cao của Campbell Soup[1], nhận thấy có trục trặc trong nhóm Camden N.J, một nhóm được xây dựng trên cơ sở lãnh đạo cá nhân. Ông nói:
“Nhóm chúng tôi đã phát triển một cách thức làm việc mang nặng tính chất trì trệ. Mọi người dường như không thấy có nhu cầu phải trao đổi với nhau khi làm việc. Chúng tôi được phân công nhiệm vụ như một nhóm, mỗi người chịu trách nhiệm về một công việc khác nhau. Nhưng chúng tôi lại không làm việc như một nhóm”.
MacNair giải thích, vấn đề không phải là “các thành viên trong nhóm cảm thấy thoải mái khi nói chuyện với tôi về các vấn đề trong công việc hơn là với một người nào đó.”
“Họ quan hệ tốt với đồng nghiệp trong nhóm, nhưng sự giao tiếp trao đổi thông tin giữa họ chỉ đơn thuần là công việc. Họ không kết nối với những người khác như những thành viên trong một nhóm cấp cao – những con người phải chịu vô số trách nhiệm ràng buộc với tất cả các công việc khác như: tài nguyên, phát triển con người, phân bổ ngân sách và truyền thông…”
 |
|
Sẽ rất nguy hiểm nếu một nhóm dự án |
Từ nguy cơ đến lợi ích…
Các tài liệu về quản trị học thường có khuynh hướng tập trung vào những mâu thuẫn mang tính cá nhân với nhau. Nhưng sự khác biệt về quan điểm cá nhân bị giấu kín mà MacNair miêu tả mới thực sự là điều nguy hại, và có nguy cơ ngày càng trở nên phổ biến trong các công ty.
Khi người lãnh đạo không thể nhận thức được sự khác biệt về quan điểm của họ hoặc không thể xác định được những khác biệt này, thì những người khác trong đơn vị kinh doanh đó sẽ phải trả giá. Do đó, nguồn gốc và cách thức giải quyết các xung đột trong tập thể lãnh đạo cần phải được đặc biệt chú ý.
 |
|
Không thể xóa bỏ mâu thuẫn |
Gần đây, có ba cuốn sách viết về chủ đề này. Tất cả đều công nhận rằng chúng ta không thể xoá bỏ mâu thuẫn hoàn toàn. Nhưng chúng ta đều không muốn có mâu thuẫn, mặc dù nếu không có mâu thuẫn, bạn sẽ không có những quan điểm khác nhau để thúc đẩy việc học hỏi và sự sáng tạo.
Tuy nhiên, việc biến những khác biệt không nói ra giữa các thành viên trong nhóm, làm cho chúng từ chỗ là những cái mầm của “ung nhọt” thành những mâu thuẫn có tính xây dựng và kiểm soát tốt được những xung đột đó ngay từ khi nó mới phát sinh là rất quan trọng.
Sau khi mâu thuẫn đã được giải quyết, bạn sẽ giảm được tính cá nhân của nó và coi nó chỉ như một vấn đề tổ chức đơn thuần, chẳng hạn như việc đặt ra quy định rằng những nhân viên có quan điểm khác nhau nên đối xử với nhau như thế nào, khi đó mọi việc sẽ tốt hơn nhiều.
Nhưng để phá vỡ những quan điểm cá nhân bị giấu kín hay sự im lặng khiến những quan điểm khác biệt đó bị “đào sâu chôn chặt”, bạn sẽ phải sẵn sàng chấp nhận một số rủi ro cá nhân.
Vòng tròn im lặng
“Để tạo ra chiến lược giải quyết mâu thuẫn, bạn phải có sự khác biệt quan điểm với một ai đó và bạn biết chính xác nó là gì”, Leslie A. Perlow – Giáo sư trường Kinh doanh Harvard nói. “Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, con người không nhận thức được sự khác biệt vì họ luôn giấu kín những quan điểm của người khác và ngay cả quan điểm của mình.”
Theo quan sát của Perlow trong cuốn sách “Khi bạn nói Có nhưng lại có nghĩa là Không” thì sự im lặng có nhiều dạng. Sự im lặng có thể là khi một người chịu trách nhiệm hướng dẫn người khác cố tình che giấu, lấp liếm quan điểm khác biệt của nhân viên cấp dưới bằng cách tỏ ra không hoan nghênh sự góp ý của người khác.
Sự im lặng cũng có thể là điều mà chúng ta vẫn tự làm với mình. Chúng ta im lặng, không để lộ quan điểm của mình khi nói chuyện với sếp, đồng nghiệp, thậm chí cả với cấp dưới. Perlow cho rằng, với ý nghĩa đó, chúng ta im lặng vì tất cả mọi lý do.
 |
|
Vòng tròn im lặng |
Đôi khi, “con người im lặng bởi vì họ tin tưởng rằng im lặng là tốt nhất cho họ, tốt nhất cho những mối quan hệ của họ và cho công ty của họ.” Chẳng hạn, một người có thể không thể hiện sự bất đồng của mình do sợ sẽ gây ảnh hưởng không tốt cho công việc của cả nhóm khi dự án của họ đang gấp rút về thời gian.
Perlow nhấn mạnh, khi chúng ta làm việc như thể không có một sự bất đồng quan điểm nào thì nó sẽ không xuất hiện. “Thay vào đó, nó khiến chúng ta trở thành những kẻ tự bảo vệ mình trước các mối quan hệ, và xu hướng chung của các mối quan hệ là nhanh chóng tan rã thành một cái gì đó giống như sự ngờ vực và nỗi sợ hãi, khiến cho chúng ta càng câm lặng hơn trong tương lai.”
Hậu quả đem lại cho công ty, tổ chức của bạn có thể là: Các mối quan hệ tan vỡ, sức sáng tạo bị hạn chế, khả năng tiếp thu và học hỏi cũng bị hạn chế, và các quyết định nghèo nàn được đưa ra.
Năm 1997, các Giám đốc của Samsung đã không một chút băn khoăn khi đầu tư 13 tỷ USD để đưa công ty gia nhập ngành công nghiệp xe hơi. Nguyên do là vì người đưa ra ý tưởng, Giám đốc và Chủ tịch hội đồng quản trị tập đoàn Samsung Kun Hee Lee là một người đầy quyền lực và đam mê ôtô.
Khi công ty ôtô Samsung phải thu hẹp sản xuất chỉ một năm sau đó, ông Lee đã băn khoăn tại sao không một ai tỏ thái độ dè dặt nào trước việc phải thu hẹp sản xuất.
Để ngăn ngừa những sai lầm đó, các công ty phải “thay thế sự im lặng luẩn quẩn bằng việc nói rõ quan điểm của mình, cho dù quan điểm đó khác biệt với số đông”, Perlow viết.
Bạn phải sẵn sàng chấp nhận rủi ro khi trình bày những khác biệt về quan điểm của mình một cách cởi mở và thắng thắn, và đồng thời cũng phải xác định rõ ràng mục đích của mình trong một nhóm mà bạn có vị trí và có ảnh hưởng cũng như trong những trường hợp mà việc bộc lộ quan điểm khác biệt như vậy rất quan trọng đối với công việc của nhóm hay đối với các mối quan hệ có liên quan.
 |
|
Đội ngũ lãnh đạo phải giúp các |
“Mục tiêu cuối cùng là phải hiểu rõ nhau”, Perlow viết. Mặc dù những người lãnh đạo nhóm có vai trò vô cùng quan trọng trong việc làm gương trong cách cư xử và tác động đến những người khác, nhưng “tất cả mọi người đều phải có trách nhiệm trong việc nói và lắng nghe sao cho không chỉ đảm bảo việc truyền đạt ý kiến của mình một cách rõ ràng mà còn phải khuyến khích được người khác bày tỏ ý kiến của mình.”
Những viễn cảnh của người khác
Chiến lược hiểu biết lẫn nhau không chỉ giúp ngăn chặn tình trạng vòn tròn im lặng mà chúng còn làm cho các vấn đề vẫn làm ban lãnh đạo phải đau đầu trở nên rõ ràng hơn và giúp các họ nhanh chóng giải quyết được chúng.
“Bạn cần phải tạo ra một không gian – công cộng hoặc riêng tư – để nói về những quan điểm khác biệt không thể nói ra”, Deborah M. Kolb – Giáo sư của trường quản lý Simmons ở Boston, đồng tác giả cuốn “Thương lượng hàng ngày” nói.
Hãy bắt đầu bằng việc tập trung vào khả năng phản biện của bạn – sự sẵn sàng xem bạn sẽ đóng góp như thế nào vào một mâu thuẫn. Từ đó, “cố gắng để có một cuộc trao đổi ý kiến thích hợp, trong đó bạn sẽ cố gắng vẽ ra được những bối cảnh thực tế hoặc tương lai cho người khác và giúp họ nói về việc họ sẽ đạt được vị trí của họ trong lĩnh vực đó như thế nào.”
Việc “hiểu được viễn cảnh của người khác” này nằm ngoài những khái niệm trong các tài liệu thương thuyết về mặt nhận thức, Kolb nhấn mạnh.
“Bạn không thể tạo ra một sự liên kết giữa những quan điểm khác biệt, trừ khi bạn hiểu được tình huống cứng nhắc đó theo cách mà người khác đang hiểu và thực hiện. Bạn không thể biết rõ về nó trước – cho tới khi bạn cố gắng tưởng tượng xem nó sẽ như thế nào. Bạn phải tạo ra một không gian trong đó người khác có thể được tự do bày tỏ quan điểm của mình.”
“Nói một cách khác, việc suy nghĩ trước những lý do mà người khác có thể sẽ sử dụng để bào chữa cho vị trí hay hành động của họ có thể là một chiến lược giúp bạn suy nghĩ mạch lạc hơn. Đừng nghĩ đến một lý do duy nhất mà hãy cố gắng đưa ra ít nhất là năm lý do”.
Sự hỗ trợ có tổ chức
Thường thì đội ngũ lãnh đạo sẽ giúp các nhân viên của mình phát triển kỹ năng lắng nghe một cách chủ động và nâng cao khả năng phản biện của họ để biến những cuộc đối thoại mâu thuẫn mang tính xây dựng thành hiện thực.
Nhưng việc ngăn ngừa tình trạng “vòng tròn im lặng” và việc giải quyết các xung đột không đơn thuần chỉ là những vấn đề cá nhân.
Như Howard M. Guttman nhận xét trong cuốn “Khi những người khổng lồ va chạm” – chúng phải trở thành một loại hình năng lực của tổ chức. Khi cuộc tranh luận về các mục tiêu chiến lược và chủ chốt của công ty càng tỉ mỉ, thì những quan điểm khác biệt đáng kể càng có xu hướng được nói ra nhiều hơn.
Trách nhiệm giải trình cá nhân cũng vậy. “Hãy yêu cầu các thành viên trong nhóm liệt kê ra những hoạt động mà họ đã tiến hành và kết quả mà họ phải chịu trách nhiệm”, Guttman viết, “điều đó sẽ cho thấy nhận thức của họ về vấn đề công việc của họ được người khác theo dõi như thế nào và giúp xác định những khoảng trống tồn tại giữa họ và các thành viên khác trong nhóm”.
Điều đó cũng giúp phát triển được những quy định giải quyết các xung đột trong nhóm. Chẳng hạn, khi một xung đột xảy ra giữa hai người, đừng cố tạo ra một tam giác bằng việc tìm ra một người thứ ba để giải quyết vấn đề. Đừng cố tìm ra những người ủng hộ cho quan điểm của bạn. Và cũng đừng chỉ trích người khác trong nhóm của bạn khi họ không có mặt.
Nhưng trên tất cả, đừng cá nhân hoá những vấn đề này. Ẩn đằng sau những khác biệt quan điểm cá nhân không nói ra đó chính là một vấn đề về cơ cấu tổ chức, chứ không phải sự yêu ghét cá nhân.“Tôi nhận thấy khi để các thành viên trong nhóm giải quyết công việc trực tiếp với tôi”, ông MacNair nói, “một cách tình cờ, tôi đã giúp họ tránh được những mâu thuẫn giữa họ với nhau”.
– Tóm tắt ý tưởng chính từ bài báo đăng trên tạp chí Harvard Business Review của Loren Gary[2] –
-
HBV-TVN
Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.
[1] Campbell Soup là công ty chuyên kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm đóng hộp, được thành lập bởi Joseph Campbell và Abraham Anderson năm 1890, hiện có trụ sở tại Camden N.J, Mỹ và có chi nhánh tại 120 nước trên thế giới.
[2] Loren Gary là một trong những nhà quản lý tại trung tâm Public Leadership, một tổ chức chuyên nghiên cứu về phát triển lãnh đạo, giao tiếp, và những công việc có liên quan đến quản lý, lãnh đạo. Ông còn là Biên tập có kinh nghiệm, và chịu trách nhiệm quản lý xuất bản tại NXB Harvard Business School.
