Từ ý tưởng…
Khi công ty sắp phá sản cũng là lúc dễ dàng có thể thôi thúc những ý tưởng cải tổ lại công ty của các nhân viên. Lou Gerstner hiểu điều đó khi ông lên nắm quyền điều hành IBM[1] vào năm 1993 và đã cứu tập đoàn khổng lồ này bằng việc chuyển đổi nó từ một tập đoàn sản suất máy tính thành một tập đoàn chuyên cung cấp các giải pháp đồng bộ.
 |
|
IBM đã thành công nhờ biết cách cải tổ công ty khi có cơ hội |
Nhưng bạn sẽ làm như thế nào để duy trì cam kết cải cách của mọi người khi thời cơ kinh doanh đến?
Bạn nên hiểu rằng công ty phải liên tục đổi mới nếu như muốn duy trì được khả năng cạnh tranh. Tuy không có nguy cơ rõ ràng nào trong lĩnh vực của bạn, nhưng như thế có thể làm các nhân viên của bạn trở nên tự mãn.
Làm thế nào để xây dựng một lực lượng nhân sự với tư tưởng đã được đổi mới một cách triệt để?
Thay vì dùng mệnh lệnh, hãy sử dụng cách quản lý dựa trên nguyên tắc: Thay vì khiến họ sợ thất bại, ta tiếp thêm cho họ niềm tin và hi vọng.
Thôi thúc họ đạt được mục tiêu chung dựa trên những nguyên tắc mà họ muốn khẳng định. Hỏi xem họ gặp trở ngại gì khi thực hiện các nguyên tắc đó, và đưa ra các sáng kiến để loại bỏ khó khăn.
Những công ty lớn như IBM đã khám phá ra là việc quản lý dựa trên nguyên tắc sẽ khiến cho nhân viên của họ phản ứng nhanh, linh hoạt và sáng tạo với các thách thức mang tính chiến lược lâu dài.
… Đến thực tế
Tạo ra một hệ thống quản lý dựa trên nguyên tắc:
Thu thập ý kiến của nhân viên về các nguyên tắc
Đánh giá các thách thức chiến lược mà công ty đang phải đối mặt. Đưa ra những nguyên tắc mà bạn tin rằng sẽ giúp cho công ty của bạn vượt qua được các thách thức đó. Thu thập ý kiến phản hồi của các đồng nghiệp dựa trên ý tưởng của bạn.
 |
|
Thu thập ý kiến phản hồi từ các đồng nghiệp sẽ giúp bạn tìm ra phương sách cải tổ phù hợp với tình hình công ty |
Ví dụ: Sam Palmisano, Giám đốc điều hành IBM biết rằng ngành công nghiệp công nghệ thông tin (IT) đang phục hồi: Khách hàng muốn các sản phẩm máy tính trọn gói và các dịch vụ từ các công ty đơn lẻ.
Mặc dù có lực lượng lao động hùng hậu đa dạng với 320.000 người, nhưng công ty phải cung cấp những giải pháp đồng bộ theo yêu cầu của khách hàng. Vì thế, để đạt được sự hợp tác cần thiết, IBM cần một hệ thống nguyên tắc chung hướng dẫn mọi người đưa ra quyết định.
Bằng việc sử dụng các thông tin phản hồi từ những người quản lý và nhân viên hàng đầu trong công ty, Ban lãnh đạo công ty mà người đứng đầu là Palmisano đã phát triển thành ba nguyên tắc làm việc như sau:
-
Tận tuỵ với khách hàng
-
Hoàn thiện nhờ đổi mới
-
Trung thực sẽ được tin cậy
Không những thế, IBM đã đưa những nguyên tắc sơ khai đó lên mạng nội bộ và mời các nhân viên trong công ty tham gia thảo luận. Sau ba ngày số ý kiến đóng góp có giá trị cho các nguyên tắc này lên tới 50.000.
Phân tích ý kiến của nhân viên
Nghiên cứu các nguyên tắc qua ý kiến của nhân viên.
Ví dụ: Nhiều người làm việc cho IBM đã phê phán quan điểm “Trung thực sẽ được tin cậy” là một quan điểm không rõ ràng, lỗi thời và chỉ mang tính nội bộ của công ty. Họ cần có những hướng dẫn cụ thể hơn về cách đối xử giữa các đồng nghiệp với nhau và với thành viên bên ngoài công ty.
Nghiên cứu lại các nguyên tắc
 |
|
Nghiên cứu kỹ lại các nguyên tắc dựa trên sự đóng góp ý kiến của nhân viên để có thể tiến hành chuyển đổi hợp lý |
Chỉnh sửa các nguyên tắc dựa trên ý kiến của nhân viên và để mọi người bàn luận thêm một lần nữa.
Ví dụ: Ban lãnh đạo của Palmisano đã xem lại các ý kiến đóng góp của nhân viên về các nguyên tắc đó rồi sửa đổi như sau:
-
Cống hiến vì thành công của mọi khách hàng
-
Đổi mới vì công ty của chúng ta và vì cả thế giới
-
Đề cao sự tin tưởng và trách nhiệm cá nhân trong tất cả các mối quan hệ
Ban lãnh đạo lại đưa tất cả các nguyên tắc mới lên mạng nội bộ và lại mời mọi người tiếp tục cho ý kiến.
Xác định các trở ngại thực hiện nguyên tắc
Xem xét các phản ứng của nhân viên để xác định rõ điều gì ngăn cản công ty bạn thực hiện các nguyên tắc đã được đồng thuận.
Ví dụ: Các nhân viên IBM đã nhiệt tình tán thưởng những nguyên tắc mới này nhưng vẫn đang phân vân xem IBM có sẵn sàng thực hiện chúng hay không. Họ hiểu sự cần thiết để hợp nhất lại công ty thế nhưng việc kiểm soát tài chính phiền nhiễu là một trong những nguyên nhân gây khó khăn trong việc phục vụ khách hàng.
Thực hiện các sáng kiến để loại bỏ khó khăn
Bắt đầu các chương trình đổi mới thúc đẩy mọi người thực hiện nguyên tắc.
Ví dụ: Mỗi năm IBM đã cấp riêng 5000 USD cho mỗi giám đốc để phát triển kinh doanh, phát triển mối quan hệ với các khách hàng hoặc để giải quyết nhu cầu cấp bách của các đồng nghiệp.
Một chương trình thử nghiệm với 700 nhóm quan hệ với khách hàng cho thấy họ đã chi tiền hợp lý hơn, vì thế chương trình đã được nhân rộng ra với 22.000 trưởng phòng hàng đầu của IBM.
Sáng kiến này đã chứng minh cho nhân viên của IBM thấy: IBM tồn tại được là nhờ chính các nguyên tắc mà họ đã xây dựng nên!
– Tóm tắt ý tưởng chính từ bài báo đăng trên tạp chí Harvard Business Review của Paul Hemp[2] và Thomas A. Stewart[3] –
-
HBV-TVN
Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.
[1] IBM – viết tắt của International Business Machines – là một tập đoàn công nghệ máy tính đa quốc gia có trụ sở tại Armonk, New York, Mỹ. IBM được thành lập năm 1911 tại Thành phố New York, lúc đầu có tên là Computing Tabulating Recording (CTR) và vào năm 1924 đổi thành International Business Machines. IBM là nhà sản xuất và bán phần cứng, phần mềm máy tính, cơ sở hạ tầng, dịch vụ máy chủ và tư vấn trong nhiều lĩnh vực từ máy tính lớn đến công nghệ na nô.
[2] Paul Hemp là Biên tập viên có kinh nghiệm lâu năm tại Harvard Business Review, chịu trách nhiệm biên tập và viết bài về rất nhiều chủ đề khác nhau. Ông là đồng tác giả của The Avatar as Consumer (TD: Bộ mặt của người tiêu dùng – T2/2006); Avatar-Based Marketing (TD: Nền tảng thực tế của Marketing – T6/2006). Ông còn viết bài cho rất nhiều tạp chí khác như The Wall Street Journal, The New York Times, và The Boston Globe, đồng thời cũng là một nhà bình luận của các đài phát thanh CNN, CNBC và BBC.
[3] Thomas A. Stewart là Biên tập viên và là thành viên Ban Quản lý của Harvard Business Review (HBR). Trước khi làm việc tại HBR, ông là người Quản lý Biên tập của Business 2.0 và là thành viên Ban quản trị của tạp chí Fortune. Một số cuốn sách của ông: Intellectual Capital: The New Wealth of Organization (TD: Tư bản Trí tuệ: Sự giàu có mới của các tổ chức), Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the Twenty-first Century Organization (TD: Sự phong phú của kiến thức: Tư bản Trí tuệ và các công ty của thế kỷ XX).
