Các bài viết khác:
>> Bàn tay thép bọc găng nhung (Phần 3)
>> Bàn tay thép bọc găng nhung (Phần 2)
>> Bàn tay thép bọc găng nhung (Phần 1)
>> Bàn tay thép hay chiếc găng nhung
Một vài phương pháp huấn luyện khác
Yêu cầu nhân viên phải thay đổi mà không đưa ra các biện pháp hỗ trợ và huấn luyện cần thiết thì cũng chẳng ích gì. Họ có thể có cảm giác phiền muộn như khi bị sa thải.
Các nhân viên nhóm C cần những hướng dẫn cụ thể để có thể thay đổi nhằm cải thiện đáng kể hiệu quả làm việc của mình.
 |
|
Nhân viên nhóm C cần |
Nghiên cứu của chúng tôi đã tiết lộ một phương pháp hiệu quả gọi là “kế hoạch hành động mang tính điều chỉnh”. Phương pháp này được sử dụng một cách chính thức ở Arrow Electronics.
Đó là một chương trình có tính chất xây dựng, cải thiện hơn là trừng phạt. Nó xác định những công việc chính xác mà các nhân viên phải làm trong một khoảng thời gian nhất định (khoảng 6 tháng trở lên) nhằm cải thiện hiệu quả công việc.
Đồng thời, nó cũng đưa ra yêu cầu về các huấn luyện hỗ trợ thường xuyên để giúp đỡ những người này đạt được định mức mới.
Nếu thời hạn đã hết mà kết quả không được cải thiện đáng kể thì nhân viên đó sẽ bị cho thôi việc.
Tuy nhiên, Arrow đã thống kê được rằng chỉ có một nửa số người tham gia có thể vượt qua quá trình này và đạt mức thành tích có thể chấp nhận được sau đó.
Đưa ra những hỗ trợ riêng biệt hào phóng cho những nhân viên nhóm C
Nếu cuối cùng các nhân viên nhóm C vẫn không cải thiện được hiệu quả làm việc và bạn buộc phải áp dụng các hình thức xử phạt, thì hãy tạo ra những hỗ trợ thật tốt để làm cho họ đỡ thất vọng và giận dữ, cũng như giảm cho họ các rủi ro về mặt pháp lý.
Mỗi công ty cần có những chính sách thường xuyên và các thủ tục thích hợp về khoản tiền chi trả khi cho thôi việc.
 |
|
Đưa ra những hỗ trợ riêng biệt |
Họ cũng nên có một chính sách bồi thường linh hoạt cho các trường hợp đặc biệt.
Một vài công ty tỏ ra rất thận trọng bằng cách đưa ra các khoản bồi thường hào phóng để việc sa thải nhân viên trở lên dễ chịu hơn.
Tuy nhiên, những hỗ trợ tốt không chỉ thể hiện ở phương diện tài chính. Các công ty còn có thể liên lạc với các trung tâm việc làm giúp những người này tìm việc mới, yêu cầu các quản lý trong công ty tư vấn và hướng dẫn về nghề nghiệp cho họ.
Quá trình kiếm tìm này sẽ dễ dàng hơn nếu được hỗ trợ bởi một văn phòng riêng.
Các nhà lãnh đạo cũng có thể giúp những nhân viên nhóm C vượt qua được tình trạng xáo động về tâm lý sau khi nghỉ việc.
Chuck Okosky, cựu Phó Chủ tịch phòng Điều hành Phát triển của GE, nhắc lại trường hợp một quản lý cấp cao đã từng được ông giúp đỡ vượt qua những khó khăn khi nghỉ việc
“Tôi đã ngồi lại với anh ta vài giờ ngay sau khi quyết định cho thôi việc được đưa ra. Anh ta đã la hét, khóc, và nói về gia đình của mình.Đó là một cách để anh ta giải phóng phần nào sự tức giận của mình và vượt qua được những cảm giác tệ hại nhanh nhất có thể”.
 |
|
Giúp nhân viên nhóm C vượt qua |
Một vài tháng sau, Okosky giới thiệu anh ta đến gặp những nhà tư vấn việc làm và đưa ra lời khuyên về những công việc thích hợp mà anh ta có thể tiếp tục.
Người lãnh đạo thường tránh tiếp xúc với người vừa bị ông ta cho thôi việc. Nhưng ông ta và vị Giám đốc Điều hành nhân sự có trách nhiệm giữ cho lòng tự trọng của người này không bị tổn thương khi rời khỏi công ty.
Họ phải vượt qua cảm giác không thoải mái của chính mình và hỗ trợ các cá nhân vượt qua giai đoạn chuyển tiếp khó khăn này.
Bắt đầu từ trên xuống
Gần đây, một nhà bình luận của BusinessWeek[1] đã có một bài phỏng vấn Jack Welch[2] để nghe ông tóm tắt về những giai đoạn thành công của mình.
Ông cho biết: “Nghề nghiệp chính của tôi là phát triển các nhân tài. Giống như một người làm vườn cung cấp nước và chất dinh dưỡng cho hơn 750 người đứng đầu trong công ty. Nhưng tất nhiên tôi cũng đã phải gieo một vài hạt giống”.
Bình luận này của ông đã đề cập đến tầm quan trọng của việc giải quyết các vấn đề liên quan đến những nhân viên làm việc kém hiệu quả.
Đồng thời, nó cũng nhấn mạnh rằng, việc phát triển nhân tài trong công ty cần phải bắt đầu với những sai phạm từ trên xuống.
Gần đây có một công trình nghiên cứu về những Tổng Giám đốc đã thất bại trong vai trò của mình.
Trong đó nhấn mạnh: lý do phổ biến nhất khiến các Tổng Giám đốc thất bại là không xử lý kịp thời các nhân viên làm việc kém hiệu quả.
Tác giả của nghiên cứu này, Geoffrey Colvin[3] và Ram Charan cho biết: “Những người không thành công là những người bị tình cảm chi phối quá nhiều”.
Bất kỳ một công ty nào bắt tay vào nâng cao năng lực các nhân tài của mình cũng sẽ làm tốt nếu trước tiên họ tiến hành đánh giá các nhân viên cấp cao nhất – khoảng từ 50 đến 150 người.
 |
|
Gieo những hạt giống từ nhân viên nhóm C |
Với những nhóm nhỏ như thế, Tổng Giám đốc và các lãnh đạo cấp cao khác có thể tham gia trực tiếp và đảm bảo tính trọn vẹn của cả quá trình.
Điều này cũng có nghĩa là khi tiếp tục quá trình đánh giá 200 đến 350 quản lý tiếp theo, các thành viên trong ban lãnh đạo sẽ có thêm kinh nghiệm và được trang bị tốt hơn để có thể bổ sung những điểm cần thiết.
Trước khi quá trình này hoàn thiện đến một mức nào đó, các công ty không nên áp dụng nó cho những người đứng đầu công ty với số lượng vượt quá vài trăm người.
Việc tạo dựng ở nhân viên những kỹ năng và giá trị mong muốn cần phải có thời gian.
Và những rủi ro về pháp lý cũng như đạo đức luôn tỷ lệ thuận với quy mô của các nhóm trong diện tác động.
Khi vượt qua xu hướng tự nhiên để hướng cái nhìn tới các quản lý thất bại trong vai trò của mình, cần bắt đầu với việc nhận thức song song hai vấn đề:
- tầm quan trọng của việc xây dựng một nhóm nhân tài đối với việc duy trì thành tích cao của một công ty
- sự cần thiết của việc quản lý hiệu quả những nhân viên làm việc kém.
Quả thực, thường xuyên nâng cao trình độ hoặc sa thải những nhân viên nhóm C là tốt cho những người liên quan, những người quanh họ và cho cả công ty.
Xử lý các vấn đề liên quan đến nhân viên nhóm C một cách cương quyết không có nghĩa là sa thải hàng loạt hoặc thu nhỏ quy mô công ty ngay lập tức.
Điều mà nó hướng tới là phải luôn giữ thành tích của công ty ở mức cao và đảm bảo các lãnh đạo của công ty luôn đạt tiêu chuẩn.
Vấn đề không phải ở chỗ đối xử nghiêm khắc hơn với nhân viên, mà là không ngừng tập trung nâng cao thành tích hoạt động của công ty.
– Tóm tắt ý tưởng chính từ bài báo đăng trên tạp chí Harvard Business Review của Beth Axelrod, Helen Handfield-Jones, và Ed Michaels –
- HBV-TVN
Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.
[1] Tuần báo Kinh tế (Business Week) là một tạp chí của Mỹ do McGraw – Hill phát hành. Tạp chí này phát hành số đầu tiên năm 1929 với tên là The Business Week, dưới sự điều hành của Malcolm Muir. Hiện đây đang là tạp chí chuyên về kinh doanh rất uy tín ở Mỹ và trên thế giới.
[2] Jack Welch là cựu Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc (CEO) tập đoàn General Electric (GE), là người có công lớn trong việc phát triển GE. Ông nhận chức vụ Giám đốc Điều hành vào năm 1981, trở thành người thứ tám và và là người trẻ nhất đảm nhiệm vị trí này ở General Electric. Ông nhanh chóng tạo nên sự thay đổi sâu rộng trong mọi mặt của công ty, dịch chuyển cả mục tiêu kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp. Cụ thể, năm 1981, doanh số của GE khoảng 25 tỉ đô la Mỹ, lợi nhuận 1,5 tỉ, giá trị thị trường khoảng 12 tỉ, cho đến năm 2001 là năm ông về hưu, doanh số của GE xấp xỉ 130 tỉ, lợi nhuận 12,7 tỉ, giá trị thị trường khoảng 400 tỉ. Tuy bị một số ý kiến phê bình phong cách lãnh đạo của ông, Jack Welch vẫn được coi là CEO thành công nhất. Tạp chí Fortune tặng cho ông danh hiệu “CEO tạo ra giá trị cao nhất thế giới”. Giá trị thị trường của GE từ 1993 đến 1998 luôn đứng đầu và đã có lúc lên tới 598 tỉ. Những cuốn sách viết về những kinh nghiệm quản lý và lãnh đạo của ông luôn được người đọc, nhất là giới kinh doanh, đón nhận.
[3] Nhà báo, biên tập viên cao cấp của tạp chí Fortune, người nổi tiếng và gây thu hút với một phong cách chuyên nghiệp và thuyết phục cùng sự am tường các vấn đề kinh doanh toàn cầu.
