Quản lý công bằng: Phải chăng chỉ là ảo tưởng?

Bài cùng tác giả

Mối quan hệ giữa bạn và người quản lý như thế nào? Họ có coi trọng và đối xử với bạn một cách công bằng không? Bạn có được đối xử công bằng ngay từ ngày đầu tiên vào làm việc ở công ty không?

Bạn có tin tưởng rằng dù làm ở bất cứ vị trí nào trong công ty, bạn cũng được đối xử công bằng như vậy không? Nếu bạn cho là không, liệu bạn có được khuyến khích để lên tiếng về sự bất công đó?

Phải chăng sự công bằng trong quản lý chỉ là một ảo tưởng? Nguồn: a.abcnews.com

Theo những khách hàng mà tôi tư vấn, điều này nghe giống như một giấc mơ không tưởng. Một số người trả lời “có” với một vài câu hỏi, nhưng hầu hết họ đều cười phá lên khi nghe những câu hỏi này.

Một số cho tôi biết, họ đã từng trải qua những điều hoàn toàn ngược lại và kể cho tôi những câu chuyện gây shock về những sai lầm trong quản lý, sự kém cỏi của các sếp và việc bị ức hiếp. Không ai có thể trả lời “có” với tất cả các câu hỏi.

Tôi đã đưa những câu hỏi này trong một cuộc nói chuyện thú vị với Dominique van den Peereboom – Phó Giám đốc Quản trị nhân lực của FedEx Express (EMEA) [1] – một trong những người phát biểu tại hội nghị “Những câu hỏi cấp bách” của HBSP tại London.

Chính sách và những thành công của FedEx Express

Ông Van den Peereboom cho biết, ông là một người làm công tác nhân sự hạnh phúc bởi công ty của ông luôn coi trọng nguyên tắc đối xử công bằng với tất cả các nhân viên.

Ông đặt ra câu hỏi: “Bạn có thể tưởng tượng được những công ty khác phản ứng như thế nào khi họ được yêu cầu làm những điều mà FedEx đã làm không? Qua văn bản FedEx đảm bảo việc tất cả các lãnh đạo trong công ty dù trong tình huống nào cũng luôn luôn đối xử với nhân viên một cách công bằng” Đó là một câu hỏi đầy khiêu khích: vậy bạn hay công ty bạn sẽ phản ứng với điều này như thế nào?

Chính sách này của công ty tỏ ra đã thành công. Theo một điều tra độc lập về sự hài lòng của nhân viên, có từ 90% đến 95% nhân viên của FedEx cho công ty điểm cao về việc tôn trọng các giá trị và hầu như có rất ít lời phàn nàn về vấn đề này.

• Tại những thị trường đang phát triển, cách quản lý này rất được ưa chuộng và đã thu hút được nhiều người giỏi nhất đến đầu quân cho FedEx.

• Tại những thị trường đã hoạt động ổn định, cách quản lý này có vai trò quan trọng trong việc duy trì sự hòa đồng trong nhân viên đến từ các nền văn hóa khác nhau, bởi rất nhiều trong số họ là những người di cư để tìm việc làm.

Lắng nghe và chia sẻ với nhân viên: Nền tảng của sự công bằng Nguồn: www.gtp.com.au

Bản thân ông Van den Peereboom nói rằng điều này giúp cho công việc của ông ở vị trí Giám đốc Quản trị nhân lực cấp cao ở Trung tâm FedEx Châu Âu có trụ sở ở Pháp cảm thấy thoải mái hơn rất nhiều.

Chính sách của FedEx. đảm bảo cho 2.500 nhân viên đến từ 43 quốc gia khác nhau có thể hòa đồng làm việc trong những khoảng thời gian hết sức eo hẹp, để luân chuyển một lượng lớn hàng hóa gửi đến trong 45 máy bay mỗi đêm.

Kinh nghiệm của FedEx đối lập hoàn toàn với kinh nghiệm của rất nhiều công ty tôi từng làm việc trong vài năm qua.

Tôi cũng đã từng giải quyết một số tranh chấp căng thẳng, giúp đỡ những nhóm hoạt động không hiệu quả cũng như hỗ trợ những nhà quản lý kém cỏi và những công ty có văn hóa không đồng nhất.

Đặc biệt có một công ty, những người quản lý nhân sự ở đó đã chấp nhận để các nhân viên liên tục phàn nàn hòng kiếm thời gian tìm việc khác hoặc để nhận tiền bồi thường. Tình hình có lẽ đã rất khác nếu như ngay từ đầu họ đã tôn trọng những chính sách quản lý của mình.

Tại Anh, sự ra đời mới đây của các tiêu chuẩn về quản lý an toàn và sức khỏe (HSE) liên quan đến áp lực công việc (stress) đồng nghĩa với việc các công ty phải cân nhắc một cách nghiêm túc những vấn đề như sự tôn trọng và công bằng trong công ty.

Các tiêu chuẩn của HSE khuyến khích những nhà quản lý và nhân viên cùng chịu trách nhiệm về việc quản lý stress, đồng thời lập ra những đặc trưng hoặc văn hóa của một tổ chức mà tại đó stress được quản lý hiệu quả.

Điều bạn có thể làm

Tất nhiên vấn đề đáng nói ở đây là do các nhà quản lý, bởi họ thường là nguồn gốc gây nên stress trong doanh nghiệp. Do đó nếu họ không thấy mình sẵn sàng cho việc viết một bức thư mở cam kết áp dụng chính sách quản lý công bằng kiểu như FexEx, họ có thể cân nhắc một số điều dưới đây.

• Yêu cầu đối với nhân viên: khối lượng công việc, cách làm việc và môi trường làm việc

• Kiểm soát đối với nhân viên: một nhân viên được tự quyết đến đâu trong cách họ làm việc

• Ủng hộ nhân viên: công ty cũng như những người quản lý trực tiếp và đồng nghiệp cần khuyến khích, bảo trợ và cung cấp những nguồn lực cho nhân viên khi họ cần.

Môi trường làm việc công bằng luôn thu hút các nhân viên giỏi Nguồn: fashionappointments.com

• Các mối quan hệ với nhân viên: thúc đẩy thái độ làm việc tích cực để tránh tranh chấp và tránh giải quyết tranh chấp bằng những hành động không chấp nhận được.

• Xác định vai trò: liệu mọi người có hiểu được vai trò của mình trong doanh nghiệp không và liệu doanh nghiệp có đảm bảo rằng những vai trò của mình không gây mâu thuẫn với người lao động hay không.

• Với sự thay đổi: những thay đổi của doanh nghiệp (dù là thay đổi lớn hoặc nhỏ) được quản lý và trao đổi trong doanh nghiệp như thế nào?

• Các phương pháp để nói chuyện với nhân viên về các vấn đề ảnh hưởng tới họ trong công việc.

Ví dụ: Các cuộc họp nhân viên thường kỳ, những cuộc thảo luận tự do về sức khỏe và an toàn lao động cùng các cuộc đánh giá tổng kết hiệu quả hoạt động.

Bạn có muốn làm việc trong một môi trường như vậy hay không?

– Ý kiến khởi xướng trên chuyên mục của Gill Corkindale trên trang Harvard Business Online –

1. Trong một thế giới hoàn hảo việc quản lý sẽ giống như trong miêu tả của ông Peerebroom về FedEx, với sự coi trọng, sự công bằng và những thứ tương tự như vậy.

Nhưng có một mâu thuẫn cố hữu giữa mong muốn những người quản lý – những người có trách nhiệm với các cổ đông, là tối đa hóa lợi nhuận với nhu cầu của nhân viên – hay công nhân trong các ngành công nghiệp là được trả lương càng cao càng tốt.

Trong công ty nếu giữ được cân bằng tốt, mâu thuẫn giữa công nhân/nhân viên và người quản lý sẽ đem lại rất nhiều lợi ích cho công ty.

Thật không may rất nhiều công ty đối xử với nhân viên một cách tệ hại và kết quả là đã xảy ra những xung đột lớn, làm sản lượng giảm và số nhân viên nghỉ việc tăng lên, thậm chí đôi khi còn dẫn đến việc đình công.

Nhận xét của Gill Corkindale đã đặt ra những câu hỏi quan trọng: Có bao giờ các nhân viên tin tưởng những người quản lý công ty đã đối xử với mình thực sự công bằng không? Liệu nhân viên có cần sự bảo vệ của công đoàn? Phải chăng công đoàn chỉ còn thích hợp với những ngành truyền thống với nhân viên văn phòng và công nhân sản xuất?

James Collins

2. Tôi đồng ý với ý kiến nói trên. Điều này còn phụ thuộc vào doanh nghiệp, cũng như phụ thuộc vào hoạt động và vị trí của doanh nghiệp. Với những tập đoàn công nghệ khổng lồ như Google, nhân viên và người quản lý hòa vào làm một. Nhân viên là nguồn vốn của công ty. Họ phải được đối đãi tốt hoặc là họ sẽ ra đi.

Trong những ngành có sự cạnh tranh và sức ép cao như kinh doanh chứng khoán, các nhân viên cốt cán luôn được đối xử tốt. Khi bị chuyển xuống một vị trí thấp hơn trong một công ty ở Nam Mỹ, châu Âu hay ở những quốc gia đang phát triển, người quản lý sẽ ít coi trọng anh hơn.

Trong những ngành công nghiệp nặng truyền thống, những người quản lý thường bị công đoàn kiềm chế. Việc công đoàn mất dần sức mạnh, mà nguyên nhân thường là do sự kém cỏi của họ, đã dẫn đến những hậu quả phức tạp đáng được nghiên cứu kỹ lưỡng. Trong ngành của tôi – ngành truyền thông – những người quản lý luôn cư xử tốt với những nhân viên mà họ cho là có vai trò sống còn với sự thành công của họ.

Nhưng những nhân viên bình thường phải làm những việc mà cấp trên muốn hoặc họ sẽ bị sa thải. Công đoàn chưa bao giờ được ưa thích trong ngành của tôi và hiện đã không còn hoạt động. Để trả lời cho câu hỏi: có bao giờ bạn tin tưởng người quản lý không? Câu trả lời là có, nhưng chỉ khi nhà quản lý nghĩ rằng họ cần tôi hơn tôi cần họ.

Irwin Newman

3. Peter Drucker [2]có một định nghĩa nổi tiếng: “một người quản lý là người làm việc thông qua những người khác”. Đây là một định nghĩa rõ ràng phản ánh đúng những gì mà một người quản lý cần. Ở Italy vai trò của một người quản lý (cấp cao và cấp trung) thường mang tính chức năng hơn tính quản lý vì thiếu nguồn lực, thiếu sự chuẩn bị và tất nhiên là thiếu cả sự tin tưởng (kinh nghiệm quản lý vi mô), không có sự phân công công việc.

Kết quả là các cách quản lý của Fayol [[3]] và Taylor [[4]] dường như không còn hữu hiệu với những nhân viên có tri thức ngày nay. Như P.Drucker đã nói: “người quản lý không cần là người thực sự tài giỏi nhưng phải có được sự kính trọng và đặc biệt là phải có sức hút”. Thật tiếc là điều đó đã không có ở những tư vấn viên, những kẻ leo lên vị trí quản lý hàng đầu mà không hiểu gì về vai trò của những người quản lý.a

Carl Rodgers

• HBV-TVN

Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.