Trong bài viết này, dựa trên các nghiên cứu tổng quan và kết quả khảo sát các nhà lãnh đạo các công ty hàng đầu thế giới, chúng tôi đưa ra một số khuyến cáo, kinh nghiệm để giúp các doanh nghiệp định hướng, chủ động chuẩn bị để tận dụng cơ hội sau khủng khoảng.
Kinh nghiệm của các công ty hàng đầu thế giới để vượt qua suy thoái và đón cơ hội vượt lên
Tại Hội nghị thường niên – Diễn đàn 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) năm 2009, Ông Tom Harron Giám Đốc Dịch vụ Tư vấn Giao dịch tài chính, Ernst & Young Vietnam có phần trình bày hết sức thú vị về “Cơ hội bứt phá sau khủng hoảng” trong đó đưa ra những số liệu, thông tin từ Báo cáo “Cơ hội trong thời kỳ khó khăn” được lập dựa trên kết quả cuộc khảo sát hơn 300 nhà quản lý cấp cao của các doanh nghiệp có doanh thu trên 1 tỷ USD do Tạp chí Economist Intelligence Unit (EIU) thực hiện theo yêu cầu của Ernst&Young vào tháng 1/2009.
Báo cáo cho thấy cách nhìn nhận của lãnh đạo doanh nghiệp hàng đầu hàng đầu thế giới về việc doanh nghiệp của họ phản ứng thế nào trong thời kỳ suy thoái dựa trên 5 định hướng chính là: (i) Duy trì vị thế hiện tại; (ii) Bảo vệ tối đa tài sản của doanh nghiệp; (iii) Nâng cao hiệu quả hoạt động; (iv) Tái định hình mô hình kinh doanh; (v) Duy trì hoạt động tương lai.
Xuất phát từ việc xác định ưu tiên hàng đầu – duy trì vị thế hiện tại, các doanh nghiệp đã thực hiện hoặc dự kiến thực hiện nhiều biện pháp để rà soát và giám sát chặt chẽ các lĩnh vực quản lý, chủ yếu bao gồm: quản lý luồng tiền và khả năng thanh khoản, các kế hoạch đầu tư, quản lý rủi ro, tăng cường kiểm soát hiệu quả, tiết giảm chi phí, các chương trình quan hệ với khách hàng và đơn vị cung cấp, quản lý công nghệ thông tin, quản lý thuế, sáp nhập và mua lại.
Bảo vệ tài sản và quản trị rủi ro
Muốn nắm bắt được cơ hội vượt lên sau suy thoái, bản thân doanh nghiệp phải có thực lực và doanh nghiệp không có thể có thực lực nếu không làm tốt công tác bảo vệ tài sản và quản trị rủi ro.
Nhiều doanh nghiệp tin tưởng rằng mình có công tác quản trị rủi ro rất tốt, lại chưa chuẩn bị sẵn sàng một kế hoạch ứng phó khi khả năng siết chặt tín dụng xảy ra sau suy thoái. Nhiều doanh nghiệp xác nhận rằng, một quy trình quản trị rủi ro chặt chẽ là điều kiện tiên quyết để bảo vệ tài sản. Nhưng với quá nhiều loại tài sản khác nhau mà doanh nghiệp sở hữu như tài sản tài chính, chiến lược và hoạt động, thì nhóm tài sản nào cần được bảo vệ?
Bảo vệ tài sản tài chính
Biến động tại thị trường tài chính gây ra những động thái bất lợi cho doanh nghiệp như giá trị vốn hóa thị trường giảm sút, thu nhập eo hẹp, cắt giảm nhân lực trên quy mô lớn, lợi nhuận thấp và thoái vốn đầu tư ra khỏi các hoạt động kinh doanh không cốt lõi bởi sự thiếu hụt nguồn vốn tài trợ trên toàn cầu. Tuy nhiên, ngay cả khi doanh nghiệp đang phải vật lộn để ứng phó với vô số rủi ro tài chính, thì một số doanh nghiệp có đẳng cấp đã bắt đầu nghĩ về tương lai. Những doanh nghiệp hàng đầu đang tập trung nguồn lực nhằm quản trị rủi ro tài chính với mục đích ngăn chặn những rủi ro này trong tương lai, đồng thời cũng xác định cho mình một vị thế tốt hơn để tận dụng lợi thế một khi thị trường tài chính toàn cầu phục hồi. Tầm quan trọng của quản trị nguồn tiền – tài sản tài chính trọng yếu đối với doanh nghiệp cũng được nâng cao đáng kể khi doanh thu và nguồn tín dụng có thể tiếp cận càng hạn chế. Doanh nghiệp cũng có thể xem xét lại thời điểm phát sinh các dòng lưu chuyển tiền tệ tương ứng bởi công tác quản trị chi tiền kém hiệu quả cũng là một rủi ro có thể gây ra những khó khăn trong dòng tiền lưu chuyển, mà kết quả là gia tăng đáng kể chi phí lãi vay do phải tài trợ bổ sung. Với việc sử dụng các thông tin quản trị và bản phân tích dữ liệu đáng tin cậy, doanh nghiệp có thể giám sát và đánh giá các thông lệ và tập quán chi trả, từ đó xác định phương thức gia tăng dòng lưu chuyển tiền.
Một nhóm tài sản tài chính chủ chốt khác đó chính là các khoản phải thu. Khi khủng hoảng kinh tế diễn ra, doanh nghiệp thường bị buộc phải chủ động quản lý danh mục khách hàng để hạn chế rủi ro tiềm tàng. Rủi ro do giảm các khoản phải thu và xóa nợ ngoài dự kiến cho khách hàng chắc chắn sẽ dẫn đến những khó khăn trong dòng tiền lưu chuyển. Khoản phải thu “có vấn đề” này có thể cản trở các cơ hội và ảnh hưởng đến vấn đề khác.
Trong thời điểm cắt giảm đầu tư cũng cần chú ý, chỉ riêng việc cắt giảm chi phí không thôi cũng không phải là chiến lược bền về lâu về dài. Quan trọng là phải cân bằng giữa cắt giảm chi phí, mà không làm tổn hại đến sức mạnh của doanh nghiệp trong dài hạn. Những doanh nghiệp hàng đầu đều đặt mục tiêu cắt giảm chi phí, mà không gây ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn.
Bảo vệ tài sản phi tài chính
Ngoài vấn đề về tài chính, thì rủi ro trong hoạt động cũng thu hút rất nhiều sự quan tâm của các bên hữu quan với doanh nghiệp, gâp áp lực buộc doanh nghiệp phải hoạt động với hiệu suất cao hơn trong thời điểm khó khăn.
Một ví dụ minh chứng là chuỗi cung ứng – một loại tài sản hoạt động và phi tài chính. Doanh nghiệp có thể tìm thấy cơ hội khi giảm giá các hàng hóa và dịch vụ mua vào và giải phóng nguồn tiền từ việc sắp xếp lại lượng hàng tồn kho dự trữ quá mức trong chuỗi cung ứng khép kín. Tuy nhiên, rủi ro có thể nằm trong việc tái cân bằng chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng tốt nhất mức cầu đang biến đổi, bởi doanh nghiệp đều tìm cách giảm công suất và tìm kiếm những nhà cung cấp đưa ra chi phí thấp hơn trên toàn cầu.
Một nhóm tài sản phi tài chính khác cũng thu hút rất nhiều sự quan tâm, đó là công nghệ thông tin (CNTT) và bảo mật. Những doanh nghiệp đưa ra kế hoạch cắt giảm đầu tư vào CNTT có thể phải suy xét thêm. Thời điểm hiện nay, hơn lúc nào hết, chính là lúc doanh nghiệp cần xem xét CNTT và bảo mật thông tin với quyết định mang tính chiến lược mạnh hơn. Nhiều doanh nghiệp hàng đầu đang tập trung các dự án đầu tư dài hạn và tăng chi phí liên quan đến CNTT tại những lĩnh vực có tỷ suất lợi nhuận đầu tư cao. Cùng với đó thì giả định những mối đe dọa về bảo mật thông tin chỉ đến từ bên ngoài doanh nghiệp cũng không còn phù hợp nữa. Rà soát toàn diện và chiến lược về bảo mật thông tin cũng phải bao quát tất cả các vùng rủi ro, bao gồm cả rủi ro xuất phát trong nội bộ doanh nghiệp và từ các đối tác kinh doanh.
Hành động cụ thể chuẩn bị sẵn sàng khi kinh tế phục hồi
Cuộc khủng hoảng đang qua cho thấy ngay cả những rủi ro có xác suất xảy ra thấp nhưng có mức độ ảnh hưởng cao, ví dụ như sự sụp đổ của các hệ thống tài chính toàn cầu, cũng có thể trở thành hiện thực. Do đó, doanh nghiệp cần soát xét các rủi ro và cơ hội ở phạm vi rộng hơn. Đây chính là lúc doanh nghiệp áp dụng phương pháp lập kế hoạch theo các tình huống để quản trị rủi ro và thực hiện cuộc đánh giá nhằm “bảo vệ tài sản của doanh nghiệp”. Những câu hỏi doanh nghiệp cần suy xét đó là: Doanh nghiệp chịu rủi ro nhiều nhất ở khâu nào? Rủi ro về chiến lược, cạnh tranh, pháp lý, hoạt động và danh tiếng mà doanh nghiệp đối diện là gì? Để công tác quản trị rủi ro là trách nhiệm cấp thiết của từng nhân viên cần gắn các quy trình quản trị rủi ro với thước đo đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Khi thực hiện đánh giá các tài sản chủ chốt đem lại giá trị trong doanh nghiệp và tích hợp các tài sản này trong quy trình quản trị hiệu quả hoạt động và quản trị rủi ro, doanh nghiệp có thể khai thác tốt hơn những cơ hội trong thời kỳ khó khăn và chuẩn bị để đón đầu khi kinh tế phục hồi[1].
Xu hướng tập trung nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Trong bối cảnh chuẩn bị cho thời kỳ sau suy thoái, bên cạnh việc duy trì vị thế hiện tại và bảo vệ tài sản của doanh nghiệp, việc cải thiện hiệu quả hoạt động mang tính then chốt, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Thời kỳ khủng hoảng có thể là cơ hội giúp thúc đẩy quá trình thay đổi diễn ra nhanh hơn và hiệu quả hơn so với thời kỳ phát triển hưng thịnh. Bất kể có trong giai đoạn khủng hoảng hay không thì các nhà quản lý cũng luôn tìm kiếm những giải pháp nhằm tối đa hóa hiệu quả và hiệu suất hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng trong thời kỳ tăng trưởng kinh tế và doanh nghiệp đang làm ăn có lãi thì mục tiêu này đôi khi bị xem nhẹ. Thay vào đó, trọng tâm hướng đến của doanh nghiệp là chiếm lĩnh thị phần và uy tín trên thương trường, tăng cường các mối quan hệ khách hàng hoặc định vị chiến lược dài hạn.
Hiện tại, hầu hết các nhà quản lý đang chuyển sự chú ý sang tập trung tối đa hóa hiệu quả và hiệu suất hoạt động kinh doanh, cải thiện kết quả hoạt động từ việc khai thác các tài sản và hoạt động kinh doanh hiện thời. Thời điểm chuyển dần sang giai đoạn hậu suy thoái, doanh nghiệp cần đảm bảo thu được lợi nhuận tối đa trên các tài sản doanh nghiệp đang sử dụng.
Trong môi trường kinh tế khó khăn và đầy thử thách, phản ứng đầu tiên của nhà quản lý là tìm cách cải thiện hiệu suất hoạt động. Cắt giảm chi phí, cắt giảm nhân sự và giảm hàng tồn kho là các biện pháp thường được áp dụng nhằm ứng phó với thị trường khó khăn. 84% ý kiến khảo sát của EIU cho biết, doanh nghiệp đã thực hiện hoặc bắt đầu tiến hành các biện pháp cắt giảm chi phí, tập trung chủ yếu vào bốn lĩnh vực chính là nhân sự, công nghệ thông tin, phúc lợi nhân viên và bất động sản. Tuy nhiên, việc cắt giảm như vậy lại dẫn đến tình huống tiềm ẩn nguy cơ thật sự về giảm sút hiệu quả hoạt động. Giảm các nguồn lực có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của các quy trình cốt lõi và khả năng phản ứng nhanh của doanh nghiệp trước các cơ hội lớn.
Có thể thấy rằng cắt giảm chi phí là công việc rất khó khăn, bất kể trong điều kiện kinh tế ra sao. Thông thường và tốt nhất thì đây là một giải pháp trong ngắn hạn và chỉ là điểm bắt đầu. Hiệu quả hoạt động được cải thiện phải là mục tiêu. Do đó, các công ty hàng đầu muốn giành phần thắng trên thị trường trong dài hạn cần có tầm nhìn kiên định về lịch trình tiến hành nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, cho dù các điều kiện khó khăn như thế nào. Ngoài việc cắt giảm các nguồn lực đang sử dụng, một điều không kém phần quan trọng là doanh nghiệp cần xem xét lại các quy trình đang áp dụng tại đơn vị mình. Một việc cấp bách Doanh nghiệp cần thực hiện là áp dụng ngay các biện pháp thích hợp để giảm thiểu mức độ ảnh hưởng khi khách hàng chậm trễ thanh toán, đồng thời bảo toàn và gia tăng nguồn tiền mặt. Doanh nghiệp cần phải đảm bảo rằng, các quy trình chức năng đã được chỉnh đốn với độ minh bạch cao hơn và thông tin liên lạc tốt hơn giữa các phòng ban, các đơn vị và khách hàng của doanh nghiệp . Chỉnh đốn các quy trình nội bộ sẽ tạo điều kiện đẩy nhanh quá trình thu tiền mặt, giảm thiểu mất mát doanh thu và cho phép doanh nghiệp sớm nhận diện các tình huống khách hàng chậm trễ thanh toán.
Một điều dễ nhận thấy là cắt giảm chi phí cho các hoạt động marketing, nghiên cứu – phát triển sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp khi muốn lợi dụng và nắm bắt các cơ hội mà biến động của thị trường đem lại, đặc biệt các cơ hội sau suy thoái. Thực tế, 70% các nhà quản l ý tham gia khảo sát của EIU cho rằng, vẫn còn nhiều cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp của mình ngay cả trong thời kỳ khó khăn và Doanh nghiệp cần đưa ra các quyết định chiến lược nhằm nâng cao năng lực, vượt xa các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, trong khi những doanh nghiệp khác rút khỏi cuộc chơi thì doanh nghiệp nào vượt lên mạnh mẽ nhất sẽ chính là doanh nghiệp sắp xếp lại hoạt động nhanh nhất nhằm thích ứng với tình hình mới và khai thác thị trường mới để phát triển.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh, chuẩn bị đón cơ hội vượt lên sau suy thoái, doanh nghiệp có thể thực hiện một số công việc sau đây:
– Soát xét tổng thể cơ cấu hoạt động và các yếu tố đánh giá hiệu suất hoạt động – tốt nhất là thông qua các KPI (Key Performance Indicators).
– Lập một kế hoạch cải thiện tổng thể, bao gồm: (i) phạm vi ưu tiên hóa các hoạt động cần cải thiện; (ii) đồng bộ với các kế hoạch đảm bảo; (iii) một dự trù ngân sách tương ứng; (iv) một kế hoạch quản lý sự thay đổi; (v) một lộ trình thực hiện kiên định và uyển chuyển;
– Tham khảo ý kiến của các tổ chức tư vấn trong lĩnh vực cải thiện hoạt động (performance improvement) để có được các phương pháp luận hợp lý và hiệu quả nhất đối với từng phạm vi hoạt động cần cải thiện và các thông tin/thực tiễn tốt nhất để so sánh và định vị các yếu tố của từng mảng hoạt động;
– Thu hút và tuyển dụng nhân sự mới thực sự có kinh nghiệm và năng lực để nhanh chóng hỗ trợ quá trình thực hiện kế hoạch cải thiện hoạt động;
Điều cần đặc biệt chú ý một trong những điều kiện quan trọng nhất để cải thiện hoạt động thành công là lãnh đạo cao cấp nhất của doanh nghiệp phải là người nhận thức được tầm quan trọng và trực tiếp tham gia vào các khâu đầu tiên của việc cải thiện hoạt động[2].
Tổng quan về một số việc doanh nghiệp nên làm để chuẩn bị đón cơ hội vượt lên sau suy thoái
Chuẩn bị đón nhận sự chuyển dịch dòng vốn đầu tư
Khi kinh tế thế giới phục hồi, các nền kinh tế lớn sẽ thực hiện tái cơ cấu, dòng vốn đầu tư sẽ có sự chuyển dịch. Vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam cần có sự nghiên cứu kỹ về thị trường, ngành hàng để có thể tranh thủ các cơ hội của quá trình tái cơ cấu kinh tế quốc tế mang lại, nhất là định hướng về thu hút các dòng đầu tư nước ngoài.
Chú trọng chiếm lĩnh thị trường nội địa
Do suy thoái kinh tế, hàng hóa dư thừa nên hầu hết các nước trên thế giới đều có các chính sách bảo hộ nền sản xuất trong nước, dẫn đến hàng xuất khẩu sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc chiếm lĩnh các thị trường nước ngoài, ngay cả ở các thị trường truyền thống. Hiện nay thị trường trong nước đang bị hàng giá rẻ ngoại nhập chiếm lĩnh, các doanh nghiệp của chúng ta lại đang quá chú trọng vào sản xuất hàng xuất khẩu nên đang đứng trước nguy cơ bị thua ngay trên sân nhà. Vì vậy, việc chiếm lĩnh thị trường nội địa với gần 90 triệu dân là vấn đề cần được quan tâm thích đáng.
Tận dụng cơ hội khủng hoảng để đổi mới công nghệ và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Trong giai đoạn khủng hoảng, giá máy móc, thiết bị, công nghệ của thế giới trở nên rẻ hơn rất nhiều. Các doanh nghiệp cần tận dụng cơ hội này, đồng thời chú trọng thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao từ nước ngoài, nhất là Việt kiều để phục vụ cho quá trình tái cấu trúc. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng cần quan tâm là chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, giữ và thu hút lao động “chất xám”, đặc biệt là lao động quản lý, lao động kỹ thuật.
Chủ động tiếp cận chiếm lĩnh thị trường xuất khẩu
Với một nền kinh tế, xuất khẩu chiếm tỷ trọng cao như ở Việt Nam trong những năm qua, thì xuất khẩu là vấn đề cần nhận được sự quan tâm lớn của cộng đồng doanh nghiệp. Để có thể tranh thủ được những cơ hội mới mở ra trong thời “hậu khủng hoảng”, các doanh nghiệp cần phải theo dõi sát sao và cố gắng dự báo xem nước nào, lĩnh vực nào hồi phục trước để chủ động tiếp cận chiếm lĩnh thị trường. Khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng lớn đến xuất khẩu nhưng sẽ là cơ hội xuất khẩu hàng hóa giá rẻ như: hàng nông, thủy sản, thực phẩm… vốn là thế mạnh của các doanh nghiệp Việt.
Nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh
Qua khủng hoảng các doanh nghiệp cần nhận biết được những yếu kém trong nội tại doanh nghiệp của mình, tiến hành các biện pháp cải cách về công nghệ, quản lý, tài chính, nhân lực… và định ra các chiến lược phát triển mới.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động các doanh nghiệp cần tiếp tục đẩy mạnh các biện pháp tái cấu trúc lại doanh nghiệp ở cả hai cấp độ: tái cấu trúc gắn liền với thay đổi cơ cấu chủ sở hữu và tái cấu trúc không gắn liền với thay đổi cơ cấu chủ sở hữu. Tái cấu trúc gắn liền với thay đổi cơ cấu chủ sở hữu thông thường dưới các hình thức: mua, bán, sáp nhập doanh nghiệp…đây là xu hướng đang diễn ra nhiều trên thế giới nhằm hình thành các doanh nghiệp mới đủ mạnh đồng thời vẫn duy trì được các mặt tích cực, thương hiệu, các dòng sản phẩm của doanh nghiệp. Tái cấu trúc không gắn liền với thay đổi cơ cấu chủ sở hữu bao gồm các hoạt động cải tổ nội bộ của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của một số bộ phận cho phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp như: xây dựng hoặc điều chỉnh chiến lược kinh doanh, tạo sự tìm tòi và đổi mới trong nội bộ doanh nghiệp, cam kết với khách hàng, cộng đồng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ[3].
[1] Hoàng Đức Hùng, Bảo vệ tài sản doanh nghiệp: Chuẩn bị đón đầu phục hồi kinh tế, Đầu tư chứng khoán online, 30/6/2009
[2]Hoàng Mạnh Thắng, Cải thiện hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp, Đầu tư chứng khoán online, 16/6/2009
[3] Thanh Hải, Phát triển doanh nghiệp sau khủng hoảng, VNEconomy, 28/4/2009
- TS. Phạm Trí Hùng (VNR Research Division)
