(VNR500) – Ở Việt Nam, khi kinh tế đang phát triển, không ngạc nhiên khi nhiều công ty được quản trị bằng mô hình gia đình. Ông Tom Chong, Phó TGĐ Ernst & Young, cho rằng, điều quan trọng là gia đình chủ sở hữu ấy có đủ mở rộng tư tưởng không để chấp nhận mô hình quản lý đại chúng.
Diễn đàn VNR500 tổng hợp ý kiến của các diễn giả tại Hội nghị thường niên của VNR500 với chủ đề “Chiến lược nhân sự cho doanh nghiệp lớn: tận dụng vì thế, đón đầu cơ hội tăng trưởng”.
Mỗi CEO là một người lái xe buýt!
Công bằng tạo nên “cái chất” nhân sự
Thượng sách giữ chân nhân tài chưa hẳn là lương
Quản lý nhân sự: VN không “chạy” kịp tốc độ phát triển
Nhân lực cấp cao sẽ quyết định tốc độ tăng trưởng (ông Chris Harvey, TGĐ VietnamWorks)
– Với nguồn cung nhân lực tại chỗ, theo ông, khách hàng của công ty VietnamWorks , tức các doanh nghiệp lớn đang hoạt động ở Việt Nam, có gặp khó khăn gì?
– Tôi muốn nhấn mạnh 2 ý:
Một là, bất cứ thị trường nhân lực nào cũng xảy ra tình huống thiếu hụt giữa cầu và cung. Nhưng ở Việt Nam, sự thiếu hụt này là lớn do: tốc độ tăng trưởng của Việt Nam quá nhanh và Việt Nam mới tăng trưởng nhanh như vậy trong vòng 15-20 năm trở lại đây nên sự đáp ứng tại chỗ không thể theo kịp là tất yếu.
Hai là, sự sẵn có nguồn nhân lực chất lượng cao hay còn gọi là cấp cao sẽ quyết định cả tốc độ và chất lượng tăng trưởng của Việt Nam và nếu có rào cản nào đó đối với tăng trưởng thì tôi tin nó cũng xuất phát từ chất lượng nhân lực.
Tôi vẫn tin là Việt Nam sẽ ngày càng có nhiều nhân lực tốt với số lượng ngày càng tăng nhưng phải luôn nhớ rằng nguồn cung bao giờ cũng thấp hơn cầu.
 |
| Các diễn giả tại Hội nghị thường niên của VNR500 diễn ra đầu tháng 8 (ảnh Hải Yến) |
– Trong các kỹ năng của nhân lực cao cấp Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp tuyển dụng được nhân lực do VietnamWorks giới thiệu họ vẫn thường chưa hài lòng điều gì ?
– Có hai kỹ năng cần phải nhắc đến đó là kỹ năng “cứng” và “mềm”. Tôi nghĩ về kỹ năng “cứng” tức là khả năng chuyên môn, kinh nghiệm thực tế của nhân lực Việt Nam không có vấn đề gì lớn. Nhưng kỹ năng “mềm” tức là thái độ đối với công việc, niềm say mê và tinh thần xác định trách nhiệm cá nhân trong công việc thì còn có khoảng cách đáng kể.
Tôi vẫn nhấn mạnh là đã gọi là nhân lực cấp cao thì phải có cả hai kỹ năng trên, nhưng nếu tôi phải chọn một trong hai kỹ năng để quyết định thì tôi sẽ chọn kỹ năng thứ hai – kỹ năng “mềm”. Tôi vẫn coi khả năng thích nghi với môi trường làm việc, thái độ đối với công việc và tinh thần trách nhiệm quan trọng hơn kỹ năng thuộc về kỹ thuật – tức kỹ năng “cứng” của nhân lực.
Không lo ngại về mô hình công ty gia đình trị (ông Tom Chong, Phó TGĐ Ernst & Young)
– Theo ông, ở Việt Nam, mức độ chuyên nghiệp và tầm nhìn của DN Việt Nam đối với vấn đề nhân sự?
Tất cả công ty trong quá trình phát triển và trong lĩnh vực kinh doanh của họ, đều có cố gắng đưa ra chính sách phát triển về nhân sự. Tuy nhiên, việc này còn tùy thuộc vào từng thời điểm giai đoạn phát triển của công ty và nền kinh tế.
Có những thời điểm mà chiến lược khác của một công ty lại quan trọng hơn là chiến lược nguồn nhân lực. Chẳng hạn, trong hoàn cảnh môi môi trường bắt buộc công ty phải ưu tiên hóa chiến lược kinh doanh chẳng hạn. Chính sách đó sẽ kéo theo là ưu tiên phát triển đội ngũ những người làm kinh doanh, chuyên bán hàng hơn là người khác trong công ty.
Bà Jessica Lu, Tổng giám đốc của Towers Watson (ảnh: Lê Anh Dũng)
Tuy nhiên, phát triển nguồn nhân lực là chiến lược đồng bộ ở tất cả con người trong toàn công ty.
Thời gian qua, là một cuộc tập dượt ưu tiên phát triển các nhân lực chạy theo các mục tiêu kinh doanh của mình.
Ngày càng nhiều, có nhiều công ty lớn, ví dụ như Tập đoàn Masan về thực phẩm chẳng hạn, họ ngày càng quan tâm hơn chiến lược phát triển nhân lực lâu dài song song với chiến lược phát triển kinh doanh. Họ mượn người có nhiều kinh nghiệm về quản lý nhân sự làm tổng giám đốc.
5 năm nữa, chiến lược nhân sự đồng bộ sẽ trở thành bài toán phổ biến trong các công ty.
– Có một nghiên cứu rằng, điểm yếu của DN tư nhân Việt Nam là mô hình gia đình trị, ưu tiên vị trí chủ chốt là người thân thiết họ hàng. Vậy, chọn lựa nhân tài có mâu thuẫn gì trong mô hình này?
– Trong phát triển nguồn nhân lực, vấn đề quan trọng là phong cách quản lý. Ở Việt Nam, trong bối cảnh kinh tế đang phát triển, không ngạc nhiên khi nhiều công ty được quản trị bằng mô hình gia đình. Đó là cơ cấu chủ sở hữu. Nhưng trong quản lý công ty, chúng tôi đánh giá là nó không khác gì với cơ cấu đa chủ sở hữu.
Trong đa số lĩnh vực công nghiệp, một công ty không thể nào bền vững hóa nếu cơ cấu và qui mô không được thay đổi. Đến một mức độ nào đó thì cơ cấu công ty gia đình sẽ phải đại chúng hóa trừ một số ngành đặc thù.
Kết luận của chúng tôi là, việc giữ nhân tài ở công ty phụ thuộc vào 2 điều, môi trường làm việc tốt và cơ hội tăng trưởng của người ta, chứ không phải là phụ thuộc vào việc họ có nắm sở hữu trong tương lai không.
Tôi cho là không có mâu thuẫn gì trong nguyên tắc quản lý này. Điều quan trọng là gia đình chủ sở hữu ấy có đủ mở rộng tư tưởng không, để chấp nhận mô hình quản lý đại chúng. Nhiều nước xung quanh Việt Nam như Trung Quốc, Thái Lan thì đa số các tập đoàn thành công là từ mô hình gia đình trị.
Cần xây dựng hệ thống giữ chân người tài (bà Jesscica Lu, Tổng giám đốc của Towers Watson)
Thời kỳ kinh tế thế giới suy thoái, Việt Nam ít bị ảnh hưởng. Trong khi đó, các công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, theo khảo sát của Towers Watson đầu tháng 3/2010 (với khoảng 150 DN) đang khó khăn về vấn đề giữ chân nhân tài. Họ bị rất nhiều DN trong nước lôi kéo.
Những công ty Việt Nam mới mở rộng cần có người có kinh nghiệm quản lý nhân sự từ nước ngoài, sẵn sàng trả lương cao, có vị trí tốt. Tuy nhiên, khi thu hút được người tài mà công ty trong nước không có hệ thống quản lý chuyên nghiệp và khuyến khích họ thì họ sẽ thất vọng và lại quay lại công ty cũ – nơi có môi trường tốt hơn.
Do vậy, Việt Nam không chỉ bỏ tiền “mua” người tài mà xây dựng hệ thống để giữ chân người tài, thay vì bộ phận nhân sự chỉ là hành chính, làm nhiệm vụ tuyển dụng, trả lương và quản lý họ như hiện nay.
| Thiếu nhân sự có kỹ năng đàm phán với quốc tế (Tổng giám đốc HABECO Nguyễn Hồng Linh)
Khi lọc tìm các ứng cử viên tiềm năng, chúng tôi chú trọng đến những người có kinh nghiệm thực tiễn, khả năng hội nhập nhanh vào môi trường củadoanh nghiệp. Đặc biệt, họ phải tỏ ra có khả năng chủ động và sáng tạo trong lựa chọn phương thức để đạt được mục tiêu của công việc. Không chỉ nhân lực cấp cao, HABECO đã và đang trong quá trình thay đổi thiết bị tự động hóa và công nghệ hiện đại để nâng cao phẩm cấp sản phẩm nên ngay cả đội ngũ công nhân kỹ thuật cũng đòi hỏi phải có năng lực và trình độ kỹ thuật cao. Chúng tôi đào tạo nhân lực bằng hai nguồn lực: Một là, bản thân các đối tác khi bán máy hoặc chuyển giao công nghệ cho HABECO phải đảm nhận luôn phần đào tạo người vận hành, cái này ghi rõ trong hợp đồng mua sắm thiết bị hay mua công nghệ. Hai là, hàng năm, chúng tôi dành 3-5 tỷ đồng để đào tạo, nâng cao nghiệp vụ và trình độ quản lý cho đội ngũ quản lý cấp cao hiện có. Nhưng khi sản xuất phát triển, sản phẩm đã xuất sang các thị trường Mỹ, châu Âu thì chúng tôi đang thiếu nhân sự có kỹ năng đàm phán, thương thảo với đối tác quốc tế. Việc tuyển dụng và giữ chân những người nắm chắc luật của nước đối tác, thông thạo luật thương mại quốc tế thì rất khó – hiện chúng tôi vẫn phải thuê của các công ty dịch vụ tư vấn. |
