Đại học tinh hoa

Công việc của CEO thực chất là gì?

Với kinh nghiệm vực dậy P & G từ cuộc khủng hoảng đầu thế kỷ XXI và phát triển tập đoàn lớn mạnh như ngày hôm nay, A. G Lafley, cựu CEO của P & G, chia sẻ quan điểm của mình về những nhiệm vụ chỉ có CEO mới có thể đảm nhận. sự kiện nóng

LTS: A. G. Lafley là cựu CEO và chủ tịch tập đoàn Procter & Gamble. Nhiệm kỳ CEO của ông 10 năm đầu thế kỷ XXI gắn liền với cuộc cải cách toàn diện P & G với châm ngôn "Khách hàng là thượng đế". Diễn đàn kinh tế Việt Nam trân trọng giới thiệu bài viết nhiều kỳ của ông về những kinh nghiệm lãnh đạo tổ chức & vượt qua khủng hoảng của mình.

Tôi trở thành CEO của P  & G vào tháng 6/2000, ngay đúng thời khủng hoảng. Ngày 7/3 năm đó, công ty thông báo sẽ không thể đạt lợi nhuận quý ba như dự kiến. Giá cổ phiểu giảm mạnh từ 86 đôla xuống 60 đôla chỉ trong một ngày, khiến chỉ số Dow Jones rớt 374 điểm.

Trong tuần đầu nhậm chức, giá cổ phiếu công ty tiếp tục giảm thêm 11%. Rất nhiều nhân tố khiến chúng tôi rơi vào mớ hỗn độn này, nhưng quan trọng nhất là do kế hoạch chuyển đổi cơ cấu tổ chức của chúng tôi quá tham vọng. Do muốn thay đổi thật nhanh, công ty đã bị phân tán nguồn lực, để rồi cuối cùng phải gánh chịu thất bại thảm hại. Nhưng vấn đề lớn nhất của chúng tôi lúc đó không phải là việc mất đi 85 tỷ đôla vốn thị trường mà là cuộc khủng hoảng niềm tin. Nhiều lãnh đạo lui về ở ẩn. Quả bóng trách nhiệm bị đá qua đá lại giữa các đơn vị kinh doanh và trụ sở chính. Các nhà đầu tư và phân tích tài chính bị bất ngờ và nổi giận. Nhân viên yêu cầu lãnh đạo từ chức. Những người đã nghỉ hưu bị mất tới phân nửa lợi nhuận ròng thậm chí còn "bốc hỏa" hơn.

Báo giới được thể xúm vào làm rùm beng thêm. Thất bại của P & G bị phơi lên mặt báo, ví dụ như "Mất niềm tin đầu tư vào P & G". Đau nhất là bài: "P & G còn có thể ăn to nói lớn?"

Là một thương hiệu toàn cầu ngày hôm nay, P & G đã từng trải qua thời kỳ khủng hoảng đầu thế kỷ XXI

 

Vào 6 giờ chiều ngày đầu tiên làm CEO, tôi đứng trong một studio truyền hình, như một con nai ngơ ngác nghĩ về những sai lầm trước đó và cách vực lại công ty. Tất cả đang trông chờ tôi dẫn dắt họ, nhưng thực sự thì chính tôi cũng chưa biết phải làm gì tại thời điểm đó. Tôi đã đến với nghề CEO như thế!

Công việc của một CEO.

Tháng 10/2004, trong một cuộc đàm đạo với Peter Drucker ("cây đại thụ" của giới CEO) cùng một vài CEO và học giả về quản lý, tôi có dịp nhìn lại ngày đầu tiên cũng như những tuần cực kỳ khó khăn sau khi đảm đương trọng trách CEO tại P & G. Một câu hỏi được tất cả mọi người quan tâm là: "Công việc của CEO thực chất là gì?"

Đây dường như là một câu hỏi khó, bởi lúc thì họ được vinh danh như những vị anh hùng, nhưng lúc thì họ lại bị nguyền rủa như những kẻ tội đồ của công ty. Tuy nhiên, theo Drucker thì chưa một ai có thể trả lời chính xác vai trò và công việc thực sự của CEO là gì. Ông cho rằng, sẽ là sai lầm nếu quan niệm các CEO chỉ là những người giải quyết các vấn đề rắc rối. Trên thực tế thì họ cũng có những công việc riêng. Vào năm 2004, Drucker có nói: "CEO là cầu nối giữa các nhân tố Bên Trong ( tổ chức) với các nhân tố Bên Ngoài (xã hội, nền kinh tế, công nghệ, thị trường và khách hàng). Sau khi qua đời vào tháng 11/2005, Drucker đã để lại những tư tưởng còn dang dở về mối quan tâm này.

Từ kinh nghiệm của bản thân, tôi hoàn toàn nhất trí với quan sát của Drucker. Và thực tế thì tôi cũng đã hành động nhất quán với quan điểm này ngay từ những ngày chân ướt chân ráo bước vào nghề. Tôi quay trở lại suy ngẫm về câu hỏi: Đâu là công việc mà chỉ có CEO mới có thể làm và phải làm? Theo thời gian, tôi cũng hiểu được sức mạnh trong từng lời nói của Drucker về mối liên hệ giữa nhân tố bên ngoài và bên trong. Chỉ CEO mới tiếp xúc với thế giới bên ngoài ở tầm doanh nghiệp và có trách nhiệm thấu hiểu, truyền đạt và ủng hộ nó, giúp công ty đạt được tăng trưởng doanh số, lợi nhuận và giá trị cổ đông một cách bền vững.

Đây là công việc chỉ CEO mới có thể làm được bởi lẽ những cá nhân khác trong công ty chỉ tập trung vào một mảng công việc nhất định và ở mức độ hẹp hơn. Ví dụ như nhân viên kinh doanh sẽ tập trung vào những phần việc ở bên ngoài, còn một số bộ phận khác lại chỉ tập trung vào phần việc nội bộ công ty. CEO là những người có thể nhìn trước những cơ hội mà không ai nhìn thấy, đồng thời là người có vị trí cao nhất trong công ty, có thể đưa ra những đánh giá hay hay quyết định cứng rắn mà không một ai khác có thẩm quyền. CEO cũng là người duy nhất phải chịu trách nhiệm về hiệu suất cũng như kết quả hoạt động của doanh nghiệp, không chỉ đáp ứng những mục tiêu đã định mà còn phải đáp ứng những thước đo và tiêu chuẩn của nhóm cổ đông đa dạng.

Và đó là công việc mà các CEO phải làm bởi lẽ nếu không có yếu tố bên ngoài thì sẽ không tồn tại yếu tố bên trong. Tăng trưởng bền vững của một tổ chức là trách nhiệm và di sản của CEO, và việc chỉ tập trung vào nhân tố bên trong sẽ là kẻ thù của sự tăng trưởng. Mục tiêu của P & G là tăng trưởng doanh số từ 4-6% và tăng trưởng lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu là 10% hoặc hơn. Chúng tôi không thể thành công nếu không có hiểu biết sâu sắc về cổ đông, những lợi ích của họ  và cách để biến những lợi ích đó phù hợp với khả năng cũng như hạn chế của công ty.

Vậy nếu CEO có vai trò kết nối nhân tố bên trong và bên ngoài thì công việc cụ thể của họ là gì? Từ quan sát của Drucker, tôi rút ra được bốn nhiệm vụ cơ bản sau:

1. Xác định và truyền đạt lại tầm quan trọng của các nhân tố bên ngoài.

2. Thường xuyên trả lời câu hỏi có hai phần: Chúng ta sẽ KINH DOANH gì và KHÔNG KINH DOANH gì?

3. Cân bằng giữa lợi nhuận đủ cho hiện tại với đầu tư cần thiết trong tương lai

4. Định hình các giá trị và tiêu chuẩn của tổ chức.

Sự đơn giản và rõ ràng của những công việc này chính là sức mạnh của chúng, nhưng tính đơn giản đó cũng dễ khiến người ta hiểu sai, bởi công việc thực tế thì đòi hỏi cao hơn rất nhiều. Thách thức là làm sao tránh không bị lôi kéo vào những công việc khác không thuộc trách nhiệm duy nhất của CEO.

(còn tiếp)

Xem bài viết trong 7 ngày trước
S M T W T F S
09 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22