Phần II: Não bộ và hệ miễn dịch
Trong bài viết “Miễn dịch cho các tổ chức” phần I, tôi đã sử dụng hình ảnh hệ miễn dịch của con người như là một ẩn dụ cho những phản ứng tiềm ẩn khác thường của một công ty trước sự thay đổi nào đó. Trong bài này, tôi sẽ nói về cách vận dụng những khái niệm của miễn dịch học để giúp các tổ chức phát hiện những nguy cơ sắp xảy ra và đề ra những cách đối phó thích hợp.
 |
|
Não bộ là một hệ thống vĩ mô tập trung |
Đầu tiên, chúng ta cần thấy rằng, khả năng nhận biết sự nguy hiểm và khả năng duy trì sự sống của con người được dựa trên hiệu quả hoạt động của hai hệ thống thích nghi quan trọng: não bộ và hệ miễn dịch.
Não bộ là một hệ thống vĩ mô tập trung. Nó thu thập thông tin tổng hợp từ các giác quan, phân tích chúng, nhận diện những nguy cơ (và khả năng) tiềm ẩn, từ đó đề ra những chiến lược thích nghi và nghiên cứu. Một số kết quả thích nghi xảy ra ở mức độ phản ứng, và một số khác ở cấp độ có ý thức. Chẳng hạn chỉ cần đặt tay lên lò nướng một lần, chúng ta có thể phản xạ ngay tức thì để tự bảo vệ mình.
Khả năng của não bộ là rất lớn, tuy nhiên nó lại không có tác dụng đối với khả năng sinh tồn ở cấp độ tế bào. Đây chính là phạm vi ảnh hưởng của hệ miễn dịch. Trái ngược hoàn toàn với não bộ, hệ miễn dịch là một hệ thống vi mô riêng lẻ. Hầu hết các họat động chức năng của hệ miễn dịch được phân bố trên khắp cơ thể, trong máu, các hạch bạch huyết và vô số cơ quan khác. Nó phát hiện các nguy cơ tiềm ẩn rất nhanh khi chúng vừa xuất hiện và có thể đưa ra những phản ứng tức thời và quyết liệt.
 |
|
Đóng vai trò bộ não của các tổ |
Sự khác biệt giữa hệ thống thích nghi vĩ mô tập trung và hệ thống vi mô riêng lẻ có thể được áp dụng một cách hữu hiệu để giúp các tổ chức xử lý những nguy cơ đã hiển hiện.
Đóng vai trò bộ não của các tổ chức chính là bộ máy lãnh đạo với nhiệm vụ dò xét cũng như hình thành môi trường bên trong và môi trường bên ngoài cho tổ chức. Chức năng của họ là phát hiện những xu hướng vĩ mô và đề ra những phương án thich nghi ở cấp độ vĩ mô tương ứng, với tư cách là những chiến thuật mới và những thay đổi tiên phong của tổ chức.
Tuy nhiên, như lời mở đầu của bài viết này đã đề cập đến, các tổ chức không chỉ cần có một hệ thống vĩ mô tập trung tốt (các bộ não) để phát hiện và phản hồi lại những nguy cơ sắp đến, họ còn cần phải có một hệ miễn dịch hữu hiệu.
Tại sao vậy?
Nói một cách cụ thể, có nhiều nguy cơ tiềm ẩn hơn đối với các tổ chức thường hoạt động thầm lặng và có vẻ bề ngoài khó nhận biết. Giống như bệnh ung thư, nó có thể phát triển âm thầm trong một thời gian dài, thậm chí rất dài, cho đến khi bị phát hiện.
Thêm vào đó rất nhiều những sự thích nghi ở phạm vi nhỏ rất quan trọng cần phải được phân bố rộng khắp. Lãnh đạo cấp cao không có đủ khả năng để xác định cần phải phân bố ở đâu và bằng cách nào, do đó không thể phản ứng một cách có hiệu quả và liên tục.
Suy cho cùng, cũng như cơ thể con người, các tổ chức cần những hệ thống thích nghi hiệu quả và xuyên suốt. Từ sự quan sát não bộ và hệ miễn dịch, ta đúc kết được hai điều:
- Để thực sự trở thành não bộ (hệ thống thích nghi vĩ mô tập trung) của một tổ chức, ban lãnh đạo phải là những người có khả năng phát hiện vấn đề, tuy nhiên họ không nhất thiết phải là những người giỏi giải quyết vấn đề. Đây sẽ là chủ đề cho bài viết sắp tới của tôi.
- Nhà lãnh đạo phải có trách nhiệm thiết kế và điều hành hệ miễn dịch của tổ chức. Những nguyên tắc đựơc áp dụng từ hệ miễn dịch của cơ thể người có thể hữu ích một cách đáng ngạc nhiên ở đây. Tôi sẽ nói về vấn đề này trong vài tuần tới.
Sự khác biệt giữa bộ não và hệ miễn dịch có gây ấn tượng cho bạn không? Bạn đã bao giờ chứng kiến những tình huống mà sự vắng mặt của một hệ miễn dịch có hiệu quả của tổ chức đã dẫn đến những tai họa nghiêm trọng?
Đôi dòng tâm sự
Tôi vừa quyết định sẽ trở thành Giáo sư giảng dạy bộ môn Quản trị học tại Trường Kinh doanh IDM ở Lausanne,Thụy Sĩ bắt đầu từ ngày 1 tháng 9 năm sau. Cuối tháng 8, gia đình tôi sẽ chuyển đến Lausanne.
Tôi sẽ dành phân nửa thời gian của mình cho việc giảng dạy thực nghiệm, nửa còn lại cho việc nghiên cứu, viết lách và những công việc bên ngoài khác.Thực sự tôi cảm thấy rất hài lòng.
IDM là một trường đào tạo các Nhà điều hành rất tốt (Họ xếp thứ ba trong số các trường giáo dục thực nghiệm trên toàn thế giới và số một ở Châu Âu, dựa theo khảo sát trên toàn cầu gần đây nhất của báo Financial Times). Mô hình kinh doanh cũng như văn hóa của IDM rất thích hợp với tôi. Tôi đang hi vọng có thể hướng trọng tâm giảng dạy của mình vào lĩnh vực lãnh đạo và ngoại giao. Tôi cũng có dự định tiếp tục viết bài tại đây.
|
Đôi nét về tác giả Michael Watkins |
|
Micheal D.Watkins là giáo sư giảng dạy về Hành vi tổ chức tại Học viện INSEAD, Fontainebleau. Ông là người đồng sáng lập công ty Genesis Adviser, một công ty tư vấn hàng đầu về chiến lược lãnh đạo. Từ năm 1991 tứi 1996, ông là giáo sư giảng dạy tại trường Kenedy thuộc trường Harvard. Từ năm 1996 tới 2003, ông giảng dạy tại trường Kinh doanh Harvard và đồng thời giảng môn Đàm phán trong chương trình Điều hành cao cấp tại Trường Luật Harvard. Ông là tác giả của một loạt các cuốn sách đã giành được nhiều giải thưởng về quá trình chuyển giao lãnh đạo và đàm phán như: 90 ngày đầu tiên làm lãnh đạo (HBSP, 2003), Đàm phán Kinh doanh đột phá (2002, đoạt giải sách về đàm phán hay nhất của viện CPR) và là đồng tác giả các cuốn như Nghiên cứu về các cuộc Đàm phán thương mại Mỹ (2006), Những điều ngạc nhiên có thể đoán trước (2004, dành giải sách Chiến lược và Kinh doanh hay nhất) và vô số các cuốn khác. Hiện nay, ông cũng là một trong những “Người dẫn đường” trong mục Discussion Leader của trang Harvard Business Online. |
– Tóm tắt ý tưởng chính từ bài báo đăng trên tạp chí Harvard Business Review của Michael Watkins –
- HBV-TVN
Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.
