Tại sao các nhân viên lại ngại đưa ra ý kiến?

E ngại, e ngại và…e ngại

Bạn sẽ nghĩ gì nếu nghe thấy một nhân viên của mình nói chuyện với một nhân viên khác: “Nếu tôi kể lại cho Giám đốc điều mà khách hàng mới nói với tôi, liệu tôi có bị đuổi việc không nhỉ?”.

Chúng tôi đã nghe được nguyên văn câu nói trên trong một khóa học về giao tiếp trong các tập đoàn công nghệ lớn. Câu chuyện này chứng tỏ sự “tự áp chế”[1] đang ngày càng phổ biến, từ cấp thấp đến cấp cao trong các công ty.

Hầu hết các nhân viên đều ngại nêu ra ý kiến của cá nhân họ Ảnh: www.diabeticadvisory.com

Chúng tôi đã nghiên cứu một cách hệ thống về những nhân tố tác động tới việc nhân viên ngại đóng góp ý kiến với Giám đốc hoặc không dám đưa ra ý kiến cá nhân bằng cách phỏng vấn gần 200 người ở tất cả các cấp tại mọi vị trí trong công ty.

Một nửa số người này tiết lộ họ cảm thấy không an toàn khi nêu lên ý kiến của riêng họ. Những điều họ ngại nói ra thường không phải là những vấn đề nghiêm trọng, mà lại là những ý kiến về việc cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất hoặc kết quả kinh doanh.

Bản năng phòng vệ

Câu trả lời rất đơn giản và được gói gọn trong một từ: “Bản năng phòng vệ”. Đây có thể là sự “phòng vệ” bẩm sinh trong con người, nó ngăn cản họ nói ra những điều có lợi cho chính công ty của họ.

“Bản năng phòng vệ” ngăn cản những nhân viên nêu ý kiến Ảnh: www.chesskids.com

Buổi phỏng vấn cho thấy điều các nhân viên sợ là: Khi đưa ra ý kiến cá nhân, họ sẽ phải gánh chịu những hậu quả không lường trước được, trong khi chưa chắc những sáng kiến của họ có thể tạo ra lợi ích cho công ty.

Vì vậy, những người lao động chọn sự an toàn bằng cách im lặng. Cuối cùng, kết quả luôn là: “Khi nghi ngờ, hãy im lặng”.

Văn hóa tưởng tượng

Một số nhân viên nói với chúng tôi rằng họ sợ phải nêu ý kiến bởi Giám đốc là người không thích bị góp ý, nhưng điều này tương đối hiếm. Họ trở nên rụt rè là do nhận thức mơ hồ và thiếu hiểu biết về những quy định của công ty. Điều này tạo ra một thứ “văn hóa tưởng tượng” trong các nhân viên.

Ví dụ: Câu chuyện giữa các nhân viên trong buổi giao lưu về một vấn đề “bức xúc” nào đó bị lan truyền khắp công ty và đến tai Giám đốc bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D). Kết quả là những giả định không được kiểm chứng này dẫn đến sự im lặng.

Nhiều nhân viên từ chối đưa ra những kiến nghị của mình với người quản lý, bởi họ tin một cách vô căn cứ rằng Giám đốc là người nắm trong tay các dự án và họ sẽ đáp lại những lời góp ý bằng quyết định thôi việc.

Họ tin rằng người quản lý sẽ cảm thấy bị xúc phạm nếu những góp ý mang tính xây dựng được đưa ra trong lúc lãnh đạo cấp trên có mặt ở đó, hoặc họ cho rằng người quản lý sẽ cảm thấy xấu hổ khi bị cấp dưới chỉ trích trước mặt những người khác.

Kích thích sự đóng góp ý kiến

Những nghiên cứu của chúng tôi cho thấy việc giải quyết vấn đề tâm lý không chỉ đơn giản là loại bỏ các rào cản hữu hình, chẳng hạn thái độ của lãnh đạo hay sự đe dọa thôi việc. Áp dụng một phương thức thay thế khác như kiểu hòm thư góp ý hay đường dây nóng cũng không phải là giải pháp hay.

Để nhân viên cảm thấy an toàn và sẵn sàng cộng tác thì cần có sự thay đổi sâu rộng trong văn hóa doanh nghiệp và thuyết phục họ hiểu rằng chi phí (cá nhân và trực tiếp) và lợi nhuận (doanh nghiệp và lâu dài) phụ thuộc vào chính ý kiến của họ.

Hãy cởi mở để cho mọi người cảm thấy thoải mái và tự tin khi nêu ý kiến Ảnh: www.drexel.edu

Để giảm thiểu chi phí và tạo hiệu quả trong công việc, lãnh đạo phải sẵn sàng đón nhận, tiếp thu và khơi gợi ý kiến từ các nhân viên của mình. Đồng thời các nhân viên cũng cần tự loại bỏ những câu chuyện vô căn cứ khiến họ có tâm lý im lặng.

Chẳng hạn, họ có thể nói rõ với toàn công ty rằng trái với niềm tin phổ biến của mọi người là “không nên góp ý riêng tư để tránh mất mặt sếp”.

Những ý kiến góp ý có ích nhất cần được đưa ra thảo luận và được những người khác đóng góp ý kiến xây dựng một cách cởi mở.

Nhân viên có thể đóng góp nhiều lợi ích cho công ty và bản thân nếu họ cân bằng được tâm lý bằng việc xoá bỏ những lo ngại vô căn cứ. Họ sẽ cảm thấy thoải mái và tự tin hơn khi dám nói ra.

Tuy nhiên, Giám đốc công ty phải đưa ra chính sách thưởng phạt phân minh nhằm kích thích và động viên nhân viên chia sẻ ý kiến nhiều hơn, từ đó có thể vừa tiết kiệm chi phí sản xuât, vừa tăng thêm doanh thu.

– Ý tưởng khởi xướng bởi James R.Detert và Amy C. Edmonson –

Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.