Chúng tôi sẽ lần lượt đăng tải tiếp bài này trong chuyên mục Harvard"S để bạn đọc tiện theo dõi.
Lý thuyết thường thấy về những vụ mua lại
Khi các chuyên viên bắt đầu quan tâm đến việc mua lại, họ thường nhanh chóng hình thành trong đầu một hình ảnh về công ty định mua lại.
 |
|
Khi các chuyên viên bắt đầu quan tâm đến việc mua |
Họ thường lấy thông tin từ hồ sơ được công bố công khai của công ty đó hoặc từ tiếng tăm của nó trong cộng đồng kinh doanh để làm cơ sở xây dựng hình ảnh này.
Hình ảnh chỉ mang tính chất tâm lý này sẽ định hình toàn bộ quy trình thực hiện thương vụ, và nó khớp với câu chuyện các nhà quản lý thường tự nhủ về thương vụ này. Một quy trình đánh giá đối tượng hiệu quả sẽ thách thức hình ảnh tâm lý này và tìm ra câu chuyện thật sự nằm dưới cái vỏ bên ngoài thường được tô vẽ quá nhiều.
Các công ty bên mua cần phải xây dựng cách đánh giá riêng theo quan điểm “từ dưới lên” (bottom-up) về đối tượng và ngành kinh doanh, thu thập thông tin về khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh đó chứ không phải chỉ dựa vào các nguồn thông tin thứ cấp và các dự đoán thiên lệch mà đối tượng cung cấp.
Trường hợp thực tế của Bridgepoint
Bridgepoint, một công ty đầu tư cổ phiếu tư nhân hàng đầu của châu Âu, là một công ty rất thành thạo trong việc đánh giá đối tượng.
 |
|
Bridgepoint, nhờ thành thạo trong việc |
Vào năm 2000, Bridgepoint có ý định mua lại một công ty kinh doanh trong lĩnh vực chế biến hoa quả từ tập đoàn Pernod Ricard, một đại gia về sản xuất rượu của Pháp. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ tạm gọi công ty này là FruitCo.
FruitCo có vẻ là một đối tượng hấp dẫn cho vụ mua lại này. Là một doanh nghiệp dẫn đầu trong việc sản xuất hỗn hợp hoa quả dùng làm tăng hương vị cho sữa chua, FruitCo được định vị rất tốt trong lĩnh vực kinh doanh đang tăng trưởng rất nhanh này.
Chi tiêu cho sữa chua chiếm 5% đến 10% tổng chi tiêu trong một năm của người tiêu dùng phương Tây. Ở các nước đang phát triển, đặc biệt là châu Mỹ La Tinh và châu Á, thị trường này còn tăng trưởng nhanh hơn.
FruitCo được ca ngợi về sự đổi mới và sự xuất sắc trong nghiên cứu và phát triển và sản xuất. Hơn nữa, Pernod Ricard quyết định bán FruitCo đơn giản chỉ bởi ngành chế biến hoa quả nằm ngoài lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của tập đoàn này, vì thế mà người ta không có lý do gì để nghi ngờ về nguyên nhân bán FruitCo của Pernod Ricard
 |
|
Một trong những sản phẩm của |
FruitCo sẽ được xem như một chiến lợi phẩm đối với Benoît Bassi, giám đốc điều hành của Bridgepoint ở Paris.
Ông đã nhìn thấy được những cơ hội đầy hấp dẫn để thúc đẩy tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận thông qua việc mở rộng kinh doanh sang các mặt hàng có có liên quan, chẳng hạn như kem và đồ nướng, cũng như thông qua các kênh phân phối mới.
Sau một cuộc họp kéo dài 5 tiếng đồng hồ với các đối tác, Bassi đã trình bày các tình huống kinh doanh (business case) đối với vụ mua lại này, và cuối cùng ông đạt được sự thống nhất là sẽ theo đuổi thương vụ này. Tuy nhiên, việc theo đuổi này đã không bao giờ xảy ra. Chỉ bốn tuần sau đó, Bassi đã quyết định từ bỏ thương vụ này.
Trong suốt bốn tuần đó, một nhóm phụ trách việc đánh giá đối tượng đã phát hiện ra rằng “quả táo FruitCo đẹp đẽ” có rất nhiều “sâu”.
Chẳng hạn, họ đã kiểm tra lại giả thiết rằng có thể FruitCo đã kiếm tiền bằng cách tăng chi phí và cạnh tranh về chi phí. Họ đã thấy rằng trong khi công ty mở rộng quy mô trên toàn cầu một cách đáng kể thì những hoạt động trong quy mô khu vực hóa ra lại là một nguồn chi lớn hơn.
Điều này xảy ra là do chi phí cho việc vận chuyển và thu mua đã cản trở việc cung ứng toàn cầu về hoa quả – đây chính là yếu tố quan trọng cấu thành chi phí. Đồng thời, các công nghệ chế biến tiên tiến đã tạo điều kiện cho các đối thủ của FruitCo giành được lợi thế so sánh kinh tế ở quy mô quốc gia.
Khi nhóm này kiểm tra những dự báo về doanh thu và giá cả của FruitCo, họ đã tìm thấy nhiều thông tin đáng quan ngại. Thị trường sữa chua hoa quả thực tế vẫn đang tăng trưởng nhanh, tuy nhiên lợi nhuận ở một số thị trường, đặc biệt là thị trường Mỹ La Tinh nói chung lại đang giảm sút nhanh.
Điều này ám chỉ rằng sản phẩm này đang dần trở thành một thứ hàng hóa ít giá trị. Ngăn cản xu hướng này là một việc bất khả thi; nhiều người tiêu dùng cho biết họ sẽ không thể chấp nhận mức giá ngày càng tăng cao. Nhóm đánh giá đối tượng tiếp tục nghiền ngẫm danh sách khách hàng của công ty này.
 |
|
Sau bốn tuần đánh giá đối tượng, |
Họ phát hiện ra rằng doanh số FruitCo lệ thuộc rất nhiều vào hai nhà sản xuất sữa chua lớn. Cả hai nhà sản xuất này đều có ý định giành lấy quyền kiểm soát lớn hơn về toàn bộ quy trình sản xuất ở thị trường mà họ đang hoạt động.
FruitCo xem ra đang gặp khó khăn trong việc chiếm lĩnh sức mạnh thị trường – công ty này đang phải nỗ lực hết sức để có được từng hợp đồng.
Bassi đã nhận ra rằng các tình huống kinh doanh mà ông đã đặt ra đối với vụ mua lại này dường như không thể đứng vững được trước những nghiên cứu, xem xét được thực hiện kỹ lưỡng.
Ông đã quyết định bỏ thương vụ mà ông đã từng rất khao khát, nhờ vậy mà Bridgepoint đã tiết kiệm được hàng triệu USD. Ông đã nói thẳng thắn và không bộc lộ chút hối tiếc rằng “Những thứ mà chúng tôi tưởng là chúng tôi biết rõ hóa ra lại toàn là những điều sai lầm”.
Như vậy, từ câu chuyện trên ta có thể thấy rõ những công ty muốn thực hiện việc mua lại cần phải kiểm tra lại logic chiến lược của thương vụ.
Cũng giống như Bridgepoint, các công ty này tổ chức việc nghiên cứu, phân tích dựa trên 4 chữ C của khái niệm cạnh tranh, đó là khách hàng (customers), đối thủ cạnh tranh (competitors), chi phí (costs) và năng lực (capabilities) (thứ tự này là thứ tự thông thường, tuy nhiên cũng không nhất thiết).
Trong mỗi một lĩnh vực như trên, khi nghiên cứu về đối tượng, nhóm nhân viên thực hiện việc đánh giá đối tượng tự đặt ra những câu hỏi hóc búa cần phải trả lời. Mặc dù họ vẫn sẽ dựa trên những thông tin mà đối tượng cung cấp để nghiên cứu, họ không thừa nhận giá trị bề ngoài của những số liệu này mà tự thực hiện những phân tích của riêng mình ngay tại công ty đó.
Hiểu về khách hàng
 |
|
Hiểu về phân đoạn khách hàng của |
Những người thực hiện đánh giá đối tượng giỏi sẽ bắt đầu bằng việc vẽ ra một tấm bản đồ về thị trường của đối tượng, phác thảo nên quy mô của thị trường và tốc độ tăng trưởng của thị trường này và mô tả thị trường này đã được chia theo phân đoạn khách hàng, sản phẩm và khu vực địa lý như thế nào.
Điều này cho phép họ có thể so sánh các phân đoạn khách hàng của đối tượng về mặt khả năng sinh lời, triển vọng và các điểm yếu với các đối thủ cạnh tranh của đối tượng này.
-
Liệu có phải đối tượng đã xâm nhập vào một vài phân đoạn khách hàng nhưng lại bỏ mặc một vài phân đoạn khác?
-
Kết quả hoạt động của đối tượng trong việc nắm giữ khách hàng là gì?
-
Bạn có thể điều chỉnh hàng hóa của công ty này ở phân đoạn nào để có thể tăng doanh số hoặc tăng giá?
-
Công ty này sử dụng kênh phân phối nào để phục vụ khách hàng và kênh này có giống với kênh mà công ty của bạn đang sử dụng?
Trong khi nghiên cứu các câu hỏi trên, những người thực hiện việc đánh giá đối tượng luôn luôn phải xác định được các khách hàng nào mang lại lợi nhuận cao nhất cho công ty và phải tìm hiểu xem công ty này quản lý những khách hàng đó như thế nào.
Họ không bị lệ thuộc vào những thông tin mà công ty đối tượng mua lại cung cấp cho họ mà tiếp cận khách hàng một cách trực tiếp.
Đánh giá tình hình cạnh tranh
Những người thực hiện đánh giá đối tượng hiệu quả luôn tìm hiểu về vị trí của công ty đó trên thị trường, chẳng hạn như họ tìm hiểu xem thị phần, doanh thu, lợi nhuận tính theo khu vực địa lý, sản phẩm và phân đoạn khách hàng của công ty đó so với các đối thủ cạnh tranh thì như thế nào.
 |
|
Phải đánh giá được tình hình cạnh |
Họ nhìn vào lợi nhuận và xác định xem liệu công ty đó đang giành được phần lợi nhuận tương đương hay lớn hơn so với các đối thủ trong ngành.
-
Mỗi đối thủ với thị phần tương đối của mình có thể giành được lợi nhuận từ một công ty khác như thế nào?
-
Lợi nhuận tập trung ở chỗ nào trong dây chuyền giá trị?
-
Liệu có cách nào để thu hút được nhiều khách hàng hơn không?
-
Có phải công ty này đang hoạt động kém hơn so với khả năng thực sự của mình?
-
Còn các đối thủ thì như thế nào?
Những người chịu trách nhiệm đánh giá đối tượng phải quan tâm đến việc liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty đó sẽ phản ứng lại như thế nào đối với việc mua lại này và những phản ứng đó sẽ ảnh hưởng tới công ty như thế nào.
Một lần nữa chúng ta phải nhắc lại, những nhóm tư vấn đánh giá đối tượng hiệu quả thường không bị lệ thuộc vào những gì họ được nghe kể mà sẽ tự mình tìm kiếm những lời khuyên độc lập.
Xác minh chi phí
Các nhóm đánh giá đối tượng thành công luôn đặt ra những câu hỏi về chi phí như sau:
-
Có phải những đối thủ cạnh tranh của công ty này có lợi thế về mặt chi phí?
-
Tại sao công ty này lại hoạt động kém hơn hoặc vượt quá khả năng thực sự, dựa trên vị trí tương đối của nó trên thị trường?
-
Công ty bên mua có thể đạt tới tình hình chi phí tốt nhất như thế nào?
 |
|
Cần phải xác định xem có thể hạ chi |
Họ cũng luôn xem xét về việc đối tượng đã bằng kinh nghiệm của mình cắt giảm chi phí như thế nào. Khi tính đến những cơ hội hợp lý hóa chi phí sau khi mua lại, họ cũng cần đánh giá xem liệu lợi ích của việc chia sẻ chi phí với các đơn vị khác của cùng công ty có lớn hơn sự mất mát về việc thiếu tập trung gây ra bởi việc chia sẻ chi phí với quá nhiều nơi.
Họ cần phải xác định xem họ có thể hạ thấp chi phí tới mức nào nếu họ có thể áp dụng những phương pháp sản xuất hay xử lý tốt nhất. Phương pháp chuẩn đối sánh (benchmarking) cũng là một công cụ quan trọng ở đây.
-
Phương pháp này cũng giúp nhóm xác định rõ hơn việc phân bổ cổ phần được diễn ra như thế nào?
-
Sản phẩm hay những khách hàng nào thực sự tạo ra được lợi nhuận, và sản phẩm và khách hàng nào nên bỏ qua?
Nhìn nhận năng lực thực tế
Những người mua thông minh luôn nhớ rằng họ không chỉ mua bản báo cáo về lỗ lãi (P&L) hay bảng cân đối kế toán mà họ còn mua cả những năng lực của công ty, chẳng hạn như sự thành thạo trong quản lý.
Đo lường được năng lực của công ty là việc không dễ dàng, tuy nhiên mặc nhiên công nhận chúng là một việc đầy rủi ro đối với bất cứ công ty nào bởi vì năng lực là yếu tố quyết định phần lớn khả năng theo đuổi chiến lược sau khi mua lại của một công ty.
Những người mua nên tự mình đặt ra câu hỏi:
-
Công ty họ định mua có những kỹ năng hay công nghệ đặc biệt nào có thể tạo ra giá trị khách hàng?
-
Công ty này đã tận dụng những năng lực cốt lõi đó như thế nào?
-
Sự đầu tư nào vào công nghệ và con người có thể tăng cường được những năng lực hiện tại của công ty?
-
Công ty có thể hoạt động mà không cần đến những năng lực nào?
Các công ty cần sáng suốt nhìn nhận năng lực
thực tế của đối tượng mua lại
Ảnh: courses.ed.asu.edu
Việc đánh giá năng lực của công ty cũng liên quan đến việc nhìn nhận xem cấu trúc của tổ chức sẽ tạo điều kiện để công ty có thể thực hiện chiến lược của mình một cách hiệu quả nhất như thế nào.
Liệu có nên đặt các khía cạnh khác của tổ chức (như tiền thưởng, chính sách ưu đãi, sự thăng tiến, luồng thông tin, mức độ quyết định độc lập, chế độ trao quyền…) ngang bằng với chiến lược của tổ chức?
Trong quá trình kiểm tra lại logic chiến lược của thương vụ, hầu hết các công ty sẽ luôn trông chừng những vấn đề tiềm ẩn, những vấn đề này có thể là “bằng chứng phạm tội” (smoking gun) hoặc những bí mật đen tối trong quá khứ (the skeletons in the closets).
Tuy nhiên, quy trình đánh giá đối tượng lại có thể dễ dàng đem lại những sự bất ngờ thú vị và có thể khiến cho người mua tương lai có một lý do mạnh mẽ hơn để theo đuổi thương vụ.
Vụ mua lại American Seafoods, một công ty chế biến cá, của Centre Partners vào cuối thập kỷ 90 là một ví dụ điển hình cho nhận định trên.
(Xin xem tiếp phần 3 “Khám phá kho báu bị chôn kín”)
– Bài báo đăng trên tạp chí Harvard Business Review của Geoffrey Cullinan, Jean-Marc Le Roux, và Rolf-Magnus Weddigen –
-
HBV-TVN
Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.
