Đấu giá để thành công

Cuối tháng 2, Giáo sư Bill Sahlman[1] của Trường kinh doanh Harvard đã có cuộc nói chuyện với hai cựu sinh viên từng học Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh tại trường là Scott Randall (khoá 87) và Glen Meakem (khoá 91).

Trong cuộc họp đó, họ đã thảo luận những quan điểm về tổ chức thị trường trong nền kinh tế mới đang phát triển và trao đổi về những bài học mà họ đã trải qua.

Sahlman: Glen, anh có thể kể cho chúng tôi đôi chút về công ty của mình được không?

Meakem: Xin được kể một cách vắn tắt. Sau khi rời Trường Kinh doanh Havard, tôi làm việc tại McKinsey tại Texas. Ở đó, tôi đã học được hai điều quan trọng.

Thứ nhất, để kiếm tiền trên thị thường hàng hoá, cần phải nắm bắt thông tin tốt, tạo ra được những thương vụ ngày càng hiệu quả hơn và thậm chí trong một số trường hợp còn phải tạo ra các thị trường hàng hoá mới.

Điều này đã xảy ra với mặt hàng khí gas tự nhiên vào cuối những năm 80 và đầu những năm 90 của thế kỷ trước.

Thứ hai, phải luôn có tiền dự trữ cho các nguồn lực công nghiệp. Nếu Ban quản lý muốn tập trung vào lợi nhuận và luôn cố gắng để đạt được lợi nhuận cao nhất, thì bạn luôn luôn có thể kiếm được tiền bằng cách làm tăng thêm sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và tìm các nhà cung cấp có năng lực và hợp tác hiệu quả hơn.

Sau khi rời McKinsey, tôi đã tới GE[2]. Tại đây, hai ý tưởng này đã gặp nhau. Tôi thấy GE lúc đó đang tiến hành các cuộc thương lượng trực diện, trong đó mọi người đặt giá để mua các vật liệu, những thứ như: Đồ kim loại, đồ nhựa và đồ điện…

Và khi đó, trong đầu tôi chợt loé lên ý tưởng rằng: Thay vì những cuộc thương lượng thủ công trên, tại sao chúng ta không sử dụng hình thức đấu giá trực tuyến?

Vào thời điểm tháng 6 năm 1994, quan điểm này có vẻ khá kì quặc, nhưng nó đã mang lại hiệu quả. Tôi đã hiểu rất nhanh rằng vấn đề không chỉ là công nghệ.

Việc tạo ra công nghệ đấu giá bước đầu để làm việc qua mạng là tương đối đơn giản. Cái khó là phải thu được nguồn thông tin chính xác trên thương trường. Rõ ràng cần phải có cả một cơ sở hạ tầng của thị trường để thực hiện các kiểu trao đổi hàng hoá mới này.

Tôi rời GE vào đầu năm 1995 và bắt đầu tiến hành xây dựng cơ sở hạ tầng cùng mô hình thị trường hàng hoá mới như đã trình bày ở trên. Đó cũng chính là điều mà Freemarkets đã và đang thực hiện.

Ngày kỷ niệm thời điểm tôi rời GE là một ngày cuối tháng hai, 5 năm trước đây. Tôi về đến nhà vào khoảng 7 – 8h tối, và 6h sáng hôm sau tôi bắt tay vào việc xây dựng nền móng cho Freemarkets.

Việc đầu tiên mà chúng tôi làm là kiếm tiền để đầu tư, sau đó chúng tôi xây dựng một số phần mềm. Chúng tôi tìm được một vài khách hàng làm thí điểm và bắt đầu phát triển các kỹ năng xây dựng thị trường, một cơ sở dữ liệu về các nhà cung cấp, luật thị trường và một trung tâm nhận cuộc gọi đa ngôn ngữ. Cho đến nay, chúng tôi vẫn đang tiếp tục xây dựng cơ sở hạ tầng này.

Theo thời gian, chúng tôi dần bổ sung rất nhiều sản phẩm công nghệ vào thị trường và đã sử dụng hệ thống website toàn cầu. So với lúc đầu, chúng tôi đã thay đổi một chút về cách thức định giá.

Sahlman: Thay đổi như thế nào vậy?

Meakem: Chúng tôi luận ra rằng, việc định giá từ phía nhà cung cấp không hiệu quả, rằng anh cần phải giao việc này cho công ty nào thu được khoản lợi nhuận cao nhất so với chi phí bỏ ra trên thị trường.

Đấu giá trực tuyến vào thời điểm 1994 vẫn còn là một ý tưởng kỳ quặc Ảnh: images.google.com.vn

Nếu anh cố đẩy chi phí thị trường sang các công ty đang buộc phải cạnh tranh nhau, mà trên thực tế không phải là những công ty thu được khoản lợi nhuận cao nhất, thì điều đó khó mà thực hiện được vì các công ty đó sẽ quay trở lại cạnh tranh mạnh mẽ với thị trường.

Hiện tại chúng tôi đã chuyển sang các cuộc đấu giá tăng và đấu giá ngược, cùng các loại cơ cấu trao đổi khác phù hợp với nhiều tình huống kinh tế khác nhau.

Chúng tôi đang có một thị trường tốt dành cho các tài sản đã sử dụng, các bảng kê chi tiết và các thị trường mua trực tiếp hoặc gián tiếp các vật liệu, ở đây chúng tôi chủ yếu sử dụng đấu giá ngược.

Mặc dù vậy, cũng có một vài tình huống thị trường anh sử dụng đấu giá tăng với mục đích buộc mọi người trả giá dựa trên các kiểu định giá chắc chắn.

Về cơ bản, chúng tôi phát triển mô hình kinh doanh của mình một cách tự nhiên. Chúng tôi đã học được một điều: Người mua là người quyết định. Bởi chính họ, chứ không phải người bán, là người phải trả giá trên thị trường.

Sahlman: Scott, anh có thể kể ngắn gọn cho chúng tôi về sự nghiệp của anh được không?

Randall: Sau khi làm việc cho Procter & Gamble tại ban quản trị của một chi nhánh và phòng phụ trách hàng tiêu dùng, tôi đã tham gia làm thương mại điện tử với NECX (Một công ty kinh doanh thiết bị máy vi tính) và sau đó phụ trách Mạng mua sắm qua Internet.

Tôi bắt đầu đến với FairMarket ba năm trước. Duyên cớ dẫn tôi đến với thị trường này cũng giống như với Glen: Việc trả giá sôi động đã tạo nên cơ hội đáng kể cho người mua và người bán có thể cùng đến và định giá trị thị trường cho các loại hàng được trao đổi.

Mô hình kinh doanh của chúng tôi được bắt đầu từ địa chỉ web Fairmaket.com. Chúng tôi vận hành website này và thu hút người mua, người bán đến với nó.

Tạo ra công nghệ đấu giá trực tuyến cũng là một nghệ thuật Ảnh: www.pdx.edu

Ý tưởng của chúng tôi là bắt đầu bằng một phân khúc thị trường dọc và sau đó mở rộng thêm sang các bộ phận khác. Sau khoảng một năm rưỡi, chúng tôi đã nhận thấy rút cuộc thì mô hình của chúng tôi đã bị thay đổi.

Ban đầu, chúng tôi quan sát rất kỹ và cho rằng sẽ rất khó khăn để chúng tôi có thể trở thành chuyên gia trong một thị trường dọc đa lĩnh vực. Anh có thể thực hiện được những phân khúc phức tạp, nhưng vẫn tồn tại một khó khăn nào đó trong việc cân bằng theo chiều ngang.

Chúng tôi đã quyết định rằng, trong một bối cảnh tồn tại nhiều công ty thành thạo trong các thị trường dọc khác nhau, ý tưởng cơ bản của chúng tôi về việc sử dụng đấu giá để giúp người mua và người bán cũng như việc định giá của chúng tôi là hết sức đúng đắn.

Một khi website của chúng tôi vẫn chắc chắn là một mô hình có thể tồn tại được, chúng tôi xác định rằng tốt hơn là nên trở thành nhà cung cấp thiết bị cho các công ty và các thị trường khi họ chống lại chúng tôi trong việc vận hành website của mình.

Cách đây khoảng hai năm, cụ thể là hè năm 1998, chúng tôi đã chuyển đổi mô hình của mình. Một phần trong chiến lược của chúng tôi là đề ra yêu cầu đòi hỏi bộ phận phê bình của bất cứ thị trường nào cũng phải bao gồm một lượng lớn người bán và người mua.

Và chúng tôi nghĩ rằng, khi một thị trường nào đó có thể làm tương đối tốt điều này, nó sẽ cung cấp một giá trị hấp dẫn cho tất cả các thành viên tham gia thị trường bằng cách làm tăng sức mạnh của khách hàng, bao gồm cả người mua và người bán.

Vì thế chúng tôi đã sáng chế ra ý tưởng về mạng Fairmarket. Đây là một môi trường bán hàng phân phối nơi mà chúng tôi sẽ vận hành các thị trường và các cuộc đấu giá cho nhiều công ty dưới chi nhánh của chính họ.

Theo cách đó, chúng tôi sẽ điều khiển mạng lưới của mình, còn họ sẽ chịu toàn bộ trách nhiệm. Nhưng chúng tôi sẽ liên kết họ bằng cách làm cho hàng bán tại một địa chỉ có thể được phân phối sang tất cả các địa chỉ khác trong mạng lưới đấu giá này.

Là một nhà điều hành thị trường, anh cần có thị trường cũng như chi nhánh riêng của mình. Nhưng bên cạnh đó anh cũng cần thu được lợi từ các thị trường thành viên khác bất kể khi mua về hay bán đi.

Chúng tôi triển khai chiến lược này đã được hai năm. Ban đầu chúng tôi tập trung vào kiểu thị trường B2C (business to customer) . Nhưng chúng tôi nhận thấy cơ chế đặt giá sẽ trở nên sôi động khi áp dụng tất cả các kiểu thị trường bao gồm person-to-person và B2B (business to business).

Ngày nay, việc ngồi một chỗ mua sắm qua mạng Internet đã trở thành phổ biến Ảnh: www.hosting.net.vn

Sahlman: Cả hai anh đã chuyển hướng khi mô hình kinh doanh ban đầu trở nên không còn phù hợp, điều đó có gây khó khăn cho các anh không?

Meakem: Có chứ, nhưng khi anh vận hành một công ty vừa mới đi vào hoạt động hoặc một công ty vừa thành lập, thì thời điểm bước ngoặt chính là lúc anh bắt đầu nhìn nhận một cách nghiêm khắc vị trí của mình và đặt ra câu hỏi “thị trường đang đi về phía chúng ta hay đang rời xa chúng ta?”

Thật may mắn là chúng tôi đã làm điều cần thiết. Điều này không hề đơn giản vì nó đòi hỏi phải thực sự linh hoạt. Toàn thể công ty, từ nhà đầu tư cho đến tất cả mọi người đều phải đối mặt với điều đó.

Chúng tôi đã ở tình thế cưỡi trên lưng hổ. Là một Giám đốc Điều hành, không được sợ khi phải đưa ra các quyết định lớn. Điều đó rất khó khăn, nhưng phải chấp nhận.

Sahlman: Scott, một phần mục đích của anh là tổ chức các dữ liệu phù hợp phục vụ cho việc bán hàng. Anh có thể làm điều này khi chúng được đăng trên cùng một địa chỉ, nhưng anh không thể làm thế khi chúng ở các nơi khác nhau.

Randall: Đúng thế. Ví dụ hiện tại chúng tôi đang thực hiện đấu giá cho các công ty Dell Computer và Microsoft. Chúng tôi thực hiện các cuộc đấu giá của Dell trên địa chỉ của họ.

Ý tưởng về Fairmarket sẽ là nơi vận hành các thị trường và các cuộc đấu giá cho nhiều công ty Ảnh: www.spokanecounty.org

Trên địa chỉ này chỉ đăng sản phẩm của họ. Nhưng đồng thời chúng tôi cũng phổ biến danh sách này sang các cuộc đấu giá của Microsoft, vì thế mọi người có thể đặt giá cho các sản phẩm này từ Microsoft.

Sahlman: Tôi có cảm tưởng rằng nhiều người tham gia vào lĩnh vực thương mại điện tử đầy rủi ro thực chất lại không phải là những người giỏi công nghệ. Ở đây, tôi muốn nói đến chuyện người ta đang thiết kế lại các mô hình kinh doanh mà không biết tý gì về bit, byte hay các chương trình. Phải chăng đây là sự thật?

Randall: Công nghệ chỉ là phương tiện hướng tới mục đích cuối cùng. Trong thực tế kinh doanh, nơi mà anh đang vận hành thị trường hoặc các trình ứng dụng kinh doanh bên ngoài thì điều này thậm chí còn đúng hơn nữa.

Nếu đến các công ty mạnh, có lẽ anh sẽ thấy nhiều chuyên gia công nghệ hơn. Nhưng công nghệ chỉ là công cụ được sử dụng để xây dựng công ty, tự nó không phải là cái gì đó quá quan trọng.

Meakem: Tôi đồng ý. Tất cả những điều đó là công nghệ ứng dụng trong một bối cảnh kinh tế nhất định.

Hầu hết những người có khuynh hướng trở thành lãnh đạo trong lĩnh vực ứng dụng thương mại điện tử đều là những chuyên gia về thị trường, về công nghệ và kinh doanh.

Họ hiểu những giới hạn của nền kinh tế và cung cấp công nghệ cho nó. Họ không hẳn là những người am hiểu quá sâu sắc về những vấn đề kỹ thuật.

Tôi đồng ý với Scott rằng khi anh tham gia vào một bộ phận kinh doanh mạnh về các phương tiện kỹ thuật, anh có thể tìm thấy những nhà công nghệ hàng đầu.

Tuy nhiên, trên thực tế chúng tôi cũng đã có một số chuyên viên máy tính thực thụ, bởi rằng đã diễn ra một chuyện mà gần như có thể gọi là “Sự trở lại tương lai” (Back to the Future).

Cách đây hai ngày, tôi đã cùng một Giám đốc Công nghệ Thông tin ôn lại chuyện 20 năm về trước, khi cô ấy gặp chuyện rắc rối với hệ thống máy tính trung tâm, và mọi người trong khi lập trình phải cố gắng hiểu tất cả các nghị định thư về truyền thông cũng như cách làm cho mọi thứ ăn khớp với nhau.

Thị trường B2B luôn tạo ra cơ chế đặt giá sôi động Ảnh: book24.pl

Đã từng có thời kỳ tầm quan trọng của kỹ thuật đã bị suy giảm trong toàn bộ lĩnh vực dịch vụ, nhưng hiện tại điều đó lại đang xảy gia với Web. Để có thể trình diễn trong lĩnh vực Web, anh phải được đào tạo lại trình độ cơ bản về thông tin liên lạc và kiến trúc.

Randall: Đúng vậy. Thực tế tôi nghĩ mọi thứ sẽ trở nên phức tạp hơn khi mọi người cố tìm cách nâng cao năng lực, tốc độ và dung lượng của mạng lưới đang tồn tại.

Meakem: Chính xác. Trong trình ứng dụng của tôi, đó là điều có tính quyết định. Bởi vì chúng tôi khuyến khích việc đặt giá toàn cầu trên Web.

Về phương diện kinh tế, chúng tôi tin rằng anh cần tạo ra thời hạn nhất định cho sự tương tác giữa mọi người để họ thấy được tầm quan trọng của điều đó. Vì thế việc hoãn 5 giây, 20 giây, thậm chí 2 phút cũng không thể làm việc đặt giá bị ngắt quãng khiến cho anh sẽ không thu được kết quả kinh doanh hiệu quả.

Chúng tôi đã rất cố gắng để tạo nên môi trường tương tác có thời hạn này, và thực sự điều này cần một sự am hiểu sâu sắc nên chúng tôi đã có một số chuyên viên máy tính thực thụ. Chỉ có điều họ không đóng vai trò của tôi thôi…

Sahlman: Một điều thú vị mà chúng tôi đã quan sát được là một vài người rất thành đạt đã bứt khỏi những công việc mang nhiều tính truyền thống như Proctor & Gamble và McKinsey.

Ví dụ: Scott Cook (Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh khoá 76 của Trường Kinh doanh Havard), đồng sáng lập và là Chủ tịch của Intuit, là một kiểu sớm nổi tiếng của P&G cũ. Hai ông giải thích như thế nào về điều này?

Randall: Những kỹ năng mà anh học được trong trường kinh doanh và tất nhiên là cả trong các công ty theo kiểu truyền thống như P&G hoàn toàn có thể chuyển đổi cho nhau.

Tại Trường kinh doanh Havard, anh thực sự học được cách tư duy. Tại P&G, anh lại học được về cách tạo nhãn hiệu, xác định vị trí và các kế hoạch tấn công vào thị trường theo lối truyền thống.

Anh thu thập kinh nghiệm rồi đem áp dụng vào môi trường công nghệ cao. Tôi nghĩ rằng kinh nghiệm chỉ là một bước khởi động đặc biệt. Các nguyên tắc kinh doanh tương tự hoàn toàn có thể vận dụng một cách có hiệu quả trong một môi trường mới.

Meakem: Chuyện này thật buồn cười. Scott đang thuyết phục mọi người ủng hộ quan điểm của mình.

Tôi cho rằng có khoảng 50% ủng hộ, 50% còn lại thì chấp hành như một cách máy móc. Nếu anh trở lại cuối thập niên 80, anh sẽ thấy rằng mặc dù lúc đó người ta đã nắm giữ được cuộc cách mạng công nghệ, nhưng nó chưa thực sự thâm nhập sâu vào nền kinh tế.

Và vào những năm 90 – 91, chúng ta đã trải qua một đợt suy thoái kinh tế nghiêm trọng. Lúc đó tôi nghĩ nhiều người đang ấp ủ khát vọng trở thành doanh nghiệp nhỏ hoặc trở thành nhà thầu khoán lại không tìm thấy cơ hội về thầu khoán.

Họ không muốn đi vào lĩnh vực ngân hàng hoặc dính líu đến cái gì đó tách biệt hoàn toàn với hoạt động kinh doanh, giống như một lĩnh vực kinh doanh đặc biệt. Vì thế, họ đến với các công ty kiểu như Procter hoặc Mckinsey, bởi vì đây là nơi họ có thể phát triển các kỹ năng kinh doanh của mình trong khi chờ đợi các cơ hội về thầu khoán.

Sahlman: Qua bốn năm đã có nhiều thay đổi lớn. Trước đây, những người có bằng cấp thường làm các công việc có tính chất truyền thống, chẳng hạn làm cho Procter & Gamble.

Sau khoảng thời gian 5 đến 10 năm làm việc ở một nơi nào đó, họ chuyển đi và bắt đầu sự nghiệp kinh doanh riêng. Còn bây giờ, các sinh viên bắt đầu kinh doanh ngay ba hoặc bốn tháng sau khi tốt nghiệp. Các anh có nghĩ điều đó là mạo hiểm không?

Randall: Sau khi suy nghĩ chín chắn, những sinh viên quyết định chuyển ra ngoài sẽ nếm trải nhiều kinh nghiệm khác nhau.

Họ sẽ không được đào tạo nhiều theo lối truyền thống và cũng sẽ có ít những lời chỉ dẫn của những người dày dặn kinh nghiệm.

Ở Procter, anh nhận được rất nhiều sự quan tâm mà nguyên nhân chủ yếu là do quy trình sau: Quyền ưu tiên chủ yếu của họ chính là dẫn dắt và đào tạo anh.

Nhưng tại Fairmarket, kiểu đào tạo này hoàn toàn không tồn tại. Anh phải nhập cuộc thật nhanh vì anh không có nhiều thời gian. Riêng khởi động đã là một khó khăn lớn. Trong mọi vấn đề phát sinh, anh cần phải đưa ra lời đề nghị mới có được sự giúp đỡ ban đầu.

Về phần tôi, dĩ nhiên tôi rất hợp với kiểu làm việc này. Vấn đề là thay vì được đào tạo theo lối truyền thống, anh sẽ được đào tạo qua nhiều thử thách để hình thành các kỹ năng như: Khả năng hành động nhanh, khả năng phản ứng nhanh và giải quyết vấn đề tốt.

Đây chính là những kỹ năng mà thế giới ngày nay đòi hỏi. Tất nhiên, đi làm ngoài như vậy sinh viên sẽ gặp phải không ít bất lợi. Nhưng dù sao cũng khó mà kiếm ra được một trường học nào tốt hơn những chỗ làm này.

Để tạo nên hệ thống đấu giá qua mạng hoàn hảo cần phải có những chuyên viên máy tính thực thụ. Ảnh: www.usalogin.net

Meakem: Tôi đồng ý. Cái lợi của việc nhảy ra ngoài là anh không bị ru ngủ bởi công việc nhàn hạ, vì bởi phải ngồi quá lâu trong một công ty lớn, cũng như anh không được quen với kiểu công việc tập thể, bổng lộc tập thể. Hãy tránh xa điều đó. Nếu không, anh sẽ thuộc về thế giới của “những người không muốn phấn đấu”.

Nếu nhìn vào Freemarkets, bạn sẽ thấy rằng hiện chúng tôi đang có khoảng hơn 400 lao động bao gồm 50 người ở châu Âu, 325 người ở Pittsburg và khoảng 25 người rải rác ở Mỹ cùng những nơi khác trên thế giới.

Hiện nay giá đỉnh điểm thị trường chúng tôi đã ở mức 6 tỷ USD. Chúng tôi kết thúc một năm với lợi tức 21 tỷ USD và hiện tại chúng tôi đang lớn mạnh rất nhanh.

Thời gian gần đây, công ty của chúng tôi có nhu cầu tuyển những người trẻ tuổi thực sự có kinh nghiệm. Tháng 9 vừa qua, chúng tôi đã rất may mắn tìm được một Giám đốc Tài chính tầm cỡ quốc tế.

Cô ấy đã làm việc cho AT&T được 15 năm với nhiều vai trò về tài chính khác nhau và đã trở thành Giám đốc Tài chính của một công ty thuộc AT&T chuyên kinh doanh mạng từ xa cho các doanh nghiệp với vốn là 26 tỷ USD.

Cô ấy là một chuyên gia thực thụ. Và, rất may mắn là chúng tôi đã có được cô ấy, bởi nếu không có cô ấy, không biết là chúng tôi sẽ phải làm gì với Wall Street và mọi sự phân tích phê phán từ Uỷ ban tiền tệ.

Tuy nhiên điều đó cũng rất lôi cuốn tôi. Những người được đào tạo cơ bản (đào tạo theo lối truyền thống) rất có giá trị trong những công ty này một khi họ đạt đến một mức độ nào đó.

Khi còn là một công ty nhỏ thì công ty của anh thực sự cần một người thành thạo trong nhiều lĩnh vực. Nhưng đến lúc công ty đã phát triển thì những chuyên gia thực thụ trong một lĩnh vực nhất định trở nên hết sức giá trị.

Lúc này, kiểu nhân viên “đa năng” lại trở nên mất giá vì có thể họ biết nhiều thứ nhưng lại không thực sự chuyên sâu vào cái nào.

Randall: Đúng vậy. Tôi nghĩ điều này liên quan đến cấp bậc trong công ty. Giai đoạn khởi đầu, chúng ta tuyển nhiều nhân viên “đa năng đa tài”. Chúng tôi cũng đã làm điều tương tự như Glen trong vấn đề tuyển dụng đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm.

Chúng tôi thuê Phó Giám đốc phụ trách bán hàng là một người đã từng có 10 năm kinh nghiệm quản lý một công ty với lợi nhuận 2 tỷ USD và một đội ngũ nhân viên bán hàng gồm 1500 người.

Phó giám đốc Phụ trách Kỹ thuật và Giám đốc Tài chính của chúng tôi cũng là những người có nhiều kinh nghiệm. Điều đó tạo ra khác biệt lớn, bởi vì bạn không thể sử dụng những người mới làm công việc này lần đầu.

Bạn cần những người thực sự vững chắc. Nhất là trong hiện tại, khi thị trường đang thể hiện những kì vọng lớn về việc hoạt động kinh doanh và lợi nhuận sẽ không phạm phải những sai lầm nào đáng kể, thì anh rất cần những người dày dặn kinh nghiệm để đưa công ty phát triển lên một tầm mới.

Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.

[1] William Shahlman là Giáo sư Quản trị Kinh doanh, ông tốt nghiệp Lớp Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh năm 1955, Trường Kinh doanh Havard.
[2] GE – Công ty chế tạo điện tử tiêu dùng Genera Electric của Mỹ, đứng đầu trong danh sách 10 công ty sản xuất hàng tiêu dùng được ngưỡng mộ nhất ở Mỹ năm 2007. GE được nhắc tới nhiều với chiến dịch “Ecomagination”, có nghĩa là tưởng tượng và đưa ra những giải pháp đổi mới có lợi cho môi trường, người tiêu dùng và xã hội.