Giải mã thành công vượt trội của Toyota

>>    Tránh cái nhìn thiển cận trong quản lý doanh nghiệp

Đổi mới quản lý có xu hướng mang lại những ích lợi cạnh tranh khi đáp ứng được một hay nhiều hơn trong số ba điều kiện sau:

1. Đổi mới dựa trên một nguyên tắc quản lý mới mà có thể tác động đến các cơ cấu trì trệ trong doanh nghiệp.

2. Sự đổi mới mang tính hệ thống bao gồm một chuỗi các khâu và các phương pháp.

3. Sự đổi mới là một phần của chương trình đang diễn ra với hàng loạt các sáng kiến, khi đó sự cải tiến sẽ diễn ra lâu dài.

Toyota – hãng sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới Một đối thủ khiến các hãng xe hơi Mỹ phải đau đầu Nguồn: vnncar.com

Trước tiên, hãy xem xét ngành công nghiệp sản xuất ôtô. Tại sao sau hàng thập kỷ nỗ lực, các nhà sản xuất ô tô tại Mỹ lại thất bại trong việc đuổi kịp hệ thống sản xuất xe hơi năng suất cao của Toyota?

Đây cũng là câu hỏi mà tôi đã đặt ra cho nhóm Chủ tịch Hội đồng quản trị cao cấp của một trong những công ty sản xuất ô tô hàng đầu nước Mỹ cách đây vài năm.

Khi chúng tôi vừa kết thúc bữa tối sang trọng tại một khách sạn thanh lịch, trong lúc uống café, một trong những vị Chủ tịch Tài chính hàng đầu của công ty sản xuất xe cho biết công ty này vừa hoàn thành việc nghiên cứu kỹ thuật quản trị của Toyota hàng năm lần thứ 20.

Trong tôi nảy sinh một câu hỏi lớn: Công ty này đã học được điều gì trong năm thứ 20, vậy những điều mà công ty này chưa tiếp thu được trong các năm 19, 18, 17 và trước đó là gì?

Đâu là chìa khóa thành công của Toyota? Điều gì tạo nên sức mạnh diệu kỳ của doanh nghiệp này? Nguồn: mindtraining.net

Câu hỏi cứ luôn làm tôi băn khoăn là: Tại sao họ vẫn theo đuổi việc nghiên cứu này?

Sau thoáng yên lặng bối rối, vị Chủ tịch cao cấp cất lời và đưa ra lời giải thích, có thể tóm tắt như sau:

Hai mươi năm trước, chúng tôi cử một số lao động trẻ sang Nhật để bắt đầu nghiên cứu về những thành công của Toyota. Khi trở về, họ đã cho chúng tôi biết về sự tuyệt vời của Toyota nhưng chúng tôi đã không tin họ.

Chúng tôi nghĩ rằng họ đã bịa chuyện – bởi không ai có thể sản xuất ô tô với một số ít lỗi trên sản phẩm và chỉ với ít giờ lao động như thế.

Thế nhưng, 5 năm sau chúng tôi đã phải công nhận rằng: Toyota thực sự đã đánh bại chúng tôi trong một loạt các lĩnh vực quan trọng. Trong 5 năm tiếp theo, chúng tôi tự nhủ rằng các thuận lợi của Toyota đều nhờ vào yếu tố văn hoá.

Đó chính là về vấn đề wa[1] và nemawashi[2] – tinh thần Nhật Bản độc đáo về hợp tác và tham vấn mà Toyota đã cùng các nhân viên xây tạo dựng.

Chúng tôi chắc chắn một điều rằng: các công nhân Mỹ chưa từng phải chịu những kỷ luật nghiêm khắc như vậy.

Dĩ nhiên, Toyota cũng đã xây dựng nhà máy ở Mỹ và họ cũng vẫn đạt được kết quả như trước (ở Nhật Bản) vì thế lý do văn hoá mà chúng tôi tìm ra đã bị lung lay.

Trong 5 năm tiếp theo, chúng tôi đã tập trung vào xem xét các quá trình sản xuất của Toyota.

Chúng tôi đã nghiên cứu việc sử dụng công nghệ tự động hoá trong sản xuất của Toyota, các mối quan hệ cung ứng vật liệu và hệ thống quản lý sản xuất kịp thời đúng lúc, nói chung là nghiên cứu tất cả mọi thứ.

Có nhiều cách cắt nghĩa về thành công vượt trội của Toyota. Nhiều bài học được rút ra cho các doanh nghiệp Nguồn: pde.state.pa.us

Thế nhưng mặc dù đã dùng tất cả các kỹ thuật quản lý như họ song dường như chúng tôi chưa bao giờ có được kết quả giống như họ.

Chỉ 5 năm gần đây, chúng tôi đã phải tự thừa nhận rằng: thành công của Toyota được dựa trên một hệ thống các nguyên tắc khác biệt – đó là về năng lực công nhân và tính trách nhiệm của người đứng đầu.

Thế nhưng thật ngạc nhiên, các nhà sản xuất ôtô Mỹ đã phải mất gần 20 năm mới giải mã được sự thành công của Toyota!

Không giống như các đối thủ khác ở châu Âu, Toyota luôn tin rằng những người công nhân trực tiếp sản xuất không chỉ giữ một nhiệm vụ bình thường, nếu họ được đào tạo tốt, họ có thể trở thành những người giải quyết vấn đề, người khai sáng và đổi mới cho công ty.

Toyota đã nhìn thấy một năng lực cần thiết cho sự phát triển sản xuất đang gia tăng và bất tận trong những nhân viên của mình.

Ngược lại với Toyota, các công ty xe hơi Mỹ có xu hướng đánh giá thấp những đóng góp của các công nhân trực tiếp sản xuất và thay vào đó là việc dựa vào các chuyên gia để tiến hành nâng cao chất lượng và sự hiệu quả.

Chính vì sự thiếu trân trọng trí tuệ của những người công nhân trực tiếp sản xuất này mà Henry Ford đã từng chau mày: “Tại sao bất cứ khi nào tôi cần một đôi bàn tay thì lại phải kèm thêm một cái đầu nữa?.”

Trong vòng 40 năm qua, mỗi ngày, Toyota có thêm nhiều nhân công mới nhiều hơn bất kỳ đối thủ nào – một thành công được phản ánh khá rõ trong giá trị thị trường và giá cổ phiếu đang ngày một tăng của Toyota.

Trong khi các nhà sản xuất xe hơi của Mỹ bây giờ mới làm việc vất vả để sử dụng tất cả chất xám của lao động của mình, họ đã phải trả giá đắt cho một hệ thống quản lý quá phụ thuộc vào năng lực trí tuệ.

Như ví dụ trên đã cho thấy một khi tư duy quản lý quá đã quá ăn sâu và dường như không thể phá vỡ được thì khi có sự đổi mới, các nguyên tắc càng khác biệt bao nhiêu thì các đối thủ cạnh tranh càng khó tiếp cận bấy nhiêu.

Trong một số trường hợp những vấn đề nhức nhối này còn kéo dài hàng thập kỷ.

– Trích trong bài viết “Tương lai của lĩnh vực quản lý” do Gary Hamel và Bill Bareen viết, đăng trên HBO –

Mặc dù vậy vẫn có một điểm cần làm sáng tỏ. Giáo sư Christensen đã lập luận trong cuốn sách Sự khó xử của nhà đổi mới (The Innovator’s Dilemma) rằng các công nghệ cũ như của Toyota không thể có giá trị lâu dài. Ngược lại, các công nghệ mang tính đột phá – nhiếp ảnh truyền thông và kỹ thuật số – lại tạo ra các thị trường mới.

Thế nhưng, đọc xong bài phân tích về thành công của Toyota do Giáo sư Hamel giới thiệu và đem so sánh thành công của Toyota với Intel, chắc chắn người ta sẽ có ngay ấn tượng là không nhất thiết phải có những công nghệ mang tính đột phá.

Sẽ thật thú vị khi tranh cãi xem liệu công nghệ truyền thống và công nghệ đột phá có tính loại trừ lẫn nhau hay là như các ví dụ trên chúng luôn song song cùng tồn tại. Thế nhưng theo cách nào đi chăng nữa thì tính thức thời của các công ty chưa bao giờ lại quan trọng như hôm nay.

Ý kiến của Tiến sỹ, nhà tâm lý Dale Smalley

Thưa ngài!

Cuối những năm 1980 tôi có vinh dự được giữ nhiệm vụ tư vấn, phục vụ cho các nỗ lực của Toyota Bắc Mỹ để thuê các nhân công sản xuất hạng nhất. Ngày nay, Toyota đã có khoảng 2 triệu ý tưởng cải tiến mỗi năm, điều mà họ xem là một phần quan trọng của “gemba” – thế giới thực.

Các khách hàng của tôi báo cáo rằng họ đang thực hiện trên 80% các gợi ý của công nhân và họ hào hứng nói rằng họ đã sản xuất số lượng ôtô trên một công nhân nhiều gấp đôi so với 3 cường quốc Nga, Mỹ, Anh.

Hơn thế nữa, chi phí sản xuất của họ giảm đi 2000 USD mỗi chiếc. Rõ ràng những kết quả này diễn ra không đồng thời.

Tôi thường hỏi những người làm ở hãng Toyota mà tôi gặp: “Làm thế nào mà các bạn thành công đến vậy?” Và các câu trả lời đều cùng chung một ý: Người ta thấy, nhưng người ta không hiểu.

Gần đây, các nhà sản xuất ôtô dường như đang dần dần hiểu ra. Dù vậy, rất buồn là ngay khi xuất hiện tấm gương điển hình, chúng ta chắc chắn sẽ nhận thấy toàn bộ lĩnh vực quản lý phải học một cách tiếp cận mới với việc nhân rộng và tập trung nỗ lực trong một lĩnh vực không mới như Hội đồng quản trị các hãng xe.

Chúng ta hãy chỉ hy vọng họ có một động lực mạnh mẽ như Toyota, hoặc chúng ta phải đợi một thời gian cực kỳ dài. Nhưng con người luôn thay đổi, họ thực sự phải muốn thay đổi.

Ý kiến của Vanita Sharma

Kết luận của bài báo của ngày đã chứng minh một cách sinh động là dù nhiều thời gian và tiền bạc đã được đầu tư vào việc nghiên cứu mô hình kinh doanh của hãng Toyota thì việc giáo dục mọi người hướng tới kiểu tư duy mới – đặc biệt ở các công ty đã được thành lập mới là điều căn bản để đi đến thành công.

Ý kiến của Samer Ajaman

Thưa giáo sư Hamel,

Cảm ơn vì bài báo tuyệt vời. Nó có thể có giá trị trong nhiều ngành công nghiệp. Xin gửi lời cảm ơn vì các bình luận về chất lượng.

Tuy nhiên, trong bài báo của mình Giáo sư Hamel đã đánh giá thấp yếu tố văn hóa. Đó chính là văn hóa tập đoàn chứ không phải văn hóa quốc gia.

Các công ty ôtô của Nhật nhìn chung đã áp dụng các cụm từ đơn giản cho kết quả tối đa, đó là những cụm từ như: Sự tôn trọng, Sự cam kết, Tính khiêm tốn và Thái độ, trong khi đó phía các công ty của Mỹ sử dụng toàn bộ các quy tắc và giá trị khác biệt để phân biệt giữa quản lý và lao động.

Trong khi các công ty Mỹ sa thải hàng loạt các công nhân tay nghề cao nhằm giảm chi phí khi tất cả các nhà tài chính tư vấn cho rằng họ nên cân bằng sổ sách, thì ngược lại người Nhật lại sử dụng một một cách thức khác hẳn, họ không sa thải bất kỳ người nào.

Các kỹ sư của họ đã đi học cách bán hàng và marketing (chi phí do công ty trả) và thực hiện các chiến dịch gõ cửa từng nhà bán hàng để ủng hộ một loại xe mới sử dụng động cơ đốt trong 4 thì thông thường.

Cách thức bán hàng và maketting này đã đưa công ty tự đứng lên bằng đôi chân của chính mình. Tổn thất sẽ là một con số khổng lồ nếu thất bại trong cuộc cạnh tranh và bị tụt hậu lại so với các đối thủ như Toyota & Datson (Nissan), nhưng ít nhất điều đó đã không xảy ra và đến bây giờ, đây vẫn là một đối thủ đáng kính trong ngành công nghiệp với các công nhân trung thành, có tay nghề cao.

Với tư tưởng quản lý nhân viên như thế nên chưa ai từng nghe đến việc Công đoàn công nhân Nhật Bản đình công. Chưa kể đến năng suất lao động và sự trung thành của các lao động trong các công ty Nhật là rất cao.

Khi tư tưởng đúng đắn và kịp thời, một sự thanh lọc cho các chỉ số phát triển chủ chốt (KPI) hàng năm sẽ khiến công ty liên tục phát triển và cải thiện sản phẩm.

Thật ngạc nhiên điều này hoàn toàn đúng trong kinh doanh bán lẻ ở bất kỳ nơi nào trên thế giới, và có thể áp dụng được với tất cả các loại công nghiệp và loại hình kinh doanh, mà không chỉ riêng với ngành công nghiệp tự động.

• HBV-TVN

Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.