LTS: Để giải cứu con tàu Vinashin, vấn đề quan trọng là nhìn ra căn nguyên sâu xa dẫn tới sự thất bại của tập đoàn này. Nhiều phân tích, bình luận, thậm chí chỉ trích sâu cay, đã tràn lan trên các phương tiện truyền thông.
Tuy nhiên, Diễn đàn Kinh tế Việt Nam (VEF) tiếp cận từ khía cạnh khác. Đó là lý giải từ trong sâu xa chuyện điều hành trước đây tập đoàn, thông qua phân tích của vị tân Chủ tịch Hội đồng thành viên của Vinashin. Từ đó, để thấy được hướng đi mà Tập đoàn này đang triển khai để vực dậy con tàu qua bão tố.
Liệu hướng đi của những người chèo lái Vinashin mới có thành công? Đâu là bài học kinh nghiệm cho các tập đoàn, tổng công ty khác ở Việt Nam? Làm thế nào để Việt Nam có ngành công nghiệp đóng tàu thực sự phát triển?
VEF giới thiệu mạch bài về giải cứu tập đoàn Vinashin, mời bạn đọc cùng tham gia tranh luận và đóng góp ý kiến qua email: [email protected].
Sau giải trình của các Bộ trưởng, trực tiếp là Phó Thủ tướng Nguyễn Sinh Hùng, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng trên diễn đàn Quốc hội, nhất là họp báo mới đây của Bộ GTVT công bố kế hoạch tái cơ cấu Vinashin bước 2 và 3, những con số cốt yếu về bức tranh tài chính, sản xuất kinh doanh của Tập đoàn này đã rõ ràng hơn, như tổng tài sản, số công ty, lương, người lao động, lộ trình trả nợ.
Đặc biệt, Phó Thủ tướng Nguyễn Sinh Hùng còn khẳng định mạnh mẽ, năm nay Vinashin sẽ đạt doanh thu “vàng”: 14.000 tỷ đồng. Rồi, các tính toán về giao bán tài sản, lợi nhuận từ các con tàu bán được… cũng dự kiến thu về 23.000 tỷ đồng.
Mọi sự đều có vẻ tường minh, sáng sủa cho Vinashin mới. Chương trình tái cơ cấu Vinashin đã khởi động và đi vào guồng. Thế nhưng, mọi lý giải về sự đổ vỡ của Vinashin trước đây, vẫn còn là một “khoảng tối”. Đó là điều bấy lâu dư luận… không an tâm.
Điều hành Tập đoàn theo… kinh nghiệm?
Nhìn lại sự lao dốc của Vinashin, đã có nhiều đánh giá: đầu tư dàn trải, mua sắm tàu cũ nát, không hiệu quả, hay thành lập quá nhiều công ty con cháu, chi tiêu sử dụng vốn không đúng… Song, tất cả những yếu kém này được ông Nguyễn Ngọc Sự, tân Chủ tịch Hội đồng thành viên, tóm gọn lại rằng, cái gốc đầu tiên là vấn đề “con người” trong Tập đoàn, và từ đó, dẫn tới những lỗ hổng “chết người” trong quản trị.
Ông Sự cho hay, từ trước khi tái cơ cấu trở về trước, đặc trưng của Tập đoàn Vinashin là… mối liên hệ công ty con, cháu quá lỏng lẻo. Các công ty chưa có sự hợp tác với nhau, chưa kết hợp hỗ trợ trong hoạt động sản xuất.
Do đó, ở Vinashin, người ta thấy ngay hiện tượng chỗ thì có tàu đóng, chỗ thì lại không có tàu đóng, chỗ thì nhiều tàu, đóng tàu không kịp tiến độ, chỗ thì lại ít hợp đồng đóng tàu, chỗ thì mua vật tư thiết bị về dùng không hết, diện tích lại rộng như nhà máy Nam Triệu, Phà Rừng… , chỗ thì thiếu vật tư thiết bị, có nhiều tàu đóng lại không đủ diện tích mặt bằng như nhà máy đóng tàu Hạ Long…
Bên cạnh đó, việc phân bổ chức năng cho các ban cũng… lộn xộn! Bất ngờ nhất là những lỗ hổng quản trị tài chính khó có thể chấp nhận được trong một tập đoàn có số vốn lớn, sản xuất kinh doanh trải rộng như Vinashin trước đây.
Diễn giải điều này, ông Sự cho biết, trước đây, Ban Tài chính kế toán của Vinashin không theo dõi trực tiếp việc huy động vốn từ nước ngoài mà lại để Ban kinh doanh lo. Khi tiền về, Ban Kinh doanh phân bổ cho các công ty con, đi vay nhưng không thúc đẩy việc trả nợ, chậm tiến độ. Ban Tài chính kế toán do không được giao nhiệm vụ nên không nắm được thông tin nợ nần.
Rốt cục, nơi có chức năng về tài chính thì lại không nắm được tình hình vốn liếng, công nợ thực sự của Tập đoàn.
Bắt nguồn từ đó, việc điều phối giữa các công ty, các ban rất yếu kém. Khi các đơn vị con thiếu vốn, nhưng do không nắm được tình hình nên công ty mẹ không có sự hỗ trợ kịp thời, hậu quả là đơn vị đóng tàu làm chậm tiến độ. Tàu mới đóng 1/3 thì hết tiền. Khi đó, các công ty đóng tàu rơi vào tình trạng, tàu đóng dở dang nên không bán được tàu và cũng không rút được vốn về.
Nguy hiểm hơn là, khi làm chậm tiến độ, chủ tàu đặt đóng tàu đã hủy hợp đồng. Các công ty đóng tàu còn phải trả lại cả tiền chủ tàu đã ứng ra. Nhưng thực tế, tiền tạm ứng đó là khoản đã bỏ vào con tàu dở dang kia rồi.
“Kết cục là Vinashin đã phải lấy tiền chỗ này, đắp vào chỗ kia, khi tiền vay là của dự án này thì lại dùng để đắp cho dự án kia“, ông Sự chia sẻ.
Với kiểu giật gấu vá vai như vậy, càng khiến tài chính của Tập đoàn không minh bạch. Ông trăn trở, đáng lẽ ra, tất cả câu chuyện này, Ban Tài chính phải nắm rõ thay vì đứng ngoài cuộc.
Theo chia sẻ của vị tân Chủ tịch HĐTV mới, nổi lên một điểm quan trọng rằng, việc bị hủy hợp đồng đóng tàu có phần lỗi lớn ở phía chủ quan Vinashin làm chậm tiến độ, chứ không đơn thuần là do… khủng hoảng kinh tế như nhiều báo cáo đã nêu trước đây!
Nhìn nhận việc này, ông Sự cho rằng, năng lực của Ban Tài chính kế toán có thể chưa đáp ứng yêu cầu ban đầu nên đã có sự điều chuyển linh hoạt về nhiệm vụ giữa các ban. Nhưng rõ ràng, cách điều hành đó chỉ nên là tạm thời! Việc kéo dài một sự phân công không đúng người, đúng việc đó đã để lại hậu quả Vinashin mù mờ công nợ tài chính và đổ vỡ.
 |
Điều đáng ngại nhất, theo ông Nguyễn Ngọc Sự, là Vinashin trước đây thiếu hẳn hành lang pháp lý nội bộ.
Thành lập Tập đoàn đã 3 năm, song, hệ thống quy chế nội bộ trong Vinashin gần như không có gì, từ quy chế quản lý vốn, quy chế quan hệ phối hợp giữa các phòng ban lãnh đạo… Ngay cả hành lang pháp lý “cốt yếu” nhất trong Tập đoàn là điều lệ và quy chế tài chính cũng trống trơn.
“Có thể, lãnh đạo Tập đoàn trước đây điều hành theo kinh nghiệm chăng?“, bản thân ông Sự băn khoăn.
Trong khi đó, vai trò của kiểm soát viên trong Vinashin rất mờ nhạt, làm việc không hết trách nhiệm. Ông Sự cho rằng, có lẽ một phần do cơ chế, một phần do trình độ nên hầu như, các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước hiện nay khó mà trông đợi vào các “kiểm soát viên này”. Vì họ không thể thấy được các lỗ hổng quản trị trong Tập đoàn.
Với Vinashin, tự mình “sửa” mình là khó!
Cách đây hơn một tháng, khi nhậm chức Chủ tịch Hội đồng thành viên mới được 2 tuần, ông Nguyễn Ngọc Sự từng bày tỏ với Diễn đàn Kinh tế Việt Nam (VEF): Có lẽ, con số công ty con không phải là 200, mà sẽ nhiều hơn thế. Ngay cả các báo cáo gửi lên có hiện tượng không trung thực. Công ty thành viên báo cáo một con số, về Hà Nội lại thấy công ty mẹ báo cáo con số khác…
Đó là lúc ông Sự và ban lãnh đạo mới đang bù đầu với việc kiểm kê, rà soát lại toàn bộ nợ nần của Tập đoàn. Khi đó, Vinashin – trong quan sát của ông chủ tịch HĐTV mới này – không khác nào một ma trận! Và việc kiểm kê lại toàn bộ bức tranh tài chính của Tập đoàn cũng gian nan như đi vào một mê cung.
Và đến nay, khi đã tìm ra những lỗ hổng, quan điểm của vị chủ tịch này cho rằng: trong tái cơ cấu, vấn đề quan trọng ở chỗ, ai là người thực hiện tái cơ cấu ấy? Nếu vẫn là con người cũ thì không thể thành công.
Có lẽ, đó là lý do 11 kiến nghị của Bộ Tài chính từ hồi 2008 đã không được thực thi nổi khi những yêu cầu chấn chỉnh đó được giao cho tập thể Vinashin vốn dĩ đã chìm trong các sai phạm. Đó cũng là lý do mà kết quả tái cơ cấu tài chính Vinashin từ 7/2009 theo chỉ đạo của Thủ tướng cũng không đạt được kết quả chuyển biến tích cực.
Ông Sự chia sẻ rằng, khi chính các cá nhân lãnh đạo Tập đoàn là người đã gây ra sai phạm, lại được giao tự tái cơ cấu thì làm sao có thể dẫn tới kết quả tốt?
Còn nhớ, trước khi bị bắt, nguyên Tổng giám đốc Trần Quang Vũ có ý nói rằng, do nôn nóng tăng trưởng nên lãnh đạo Tập đoàn đã chệch hướng khi bẻ lái con tài này, nhưng với chiêm nghiệm và tìm hiểu của ông Nguyễn Ngọc Sự, người chèo lái mới của con tàu Vinashin, thì “không phải vậy”.
Cuộc cải tổ bắt đầu từ Công ty mẹ của Tập đoàn với những phải thay đổi cơ bản về cách quản trị doanh nghiệp, tài chính, thay đổi lại tổ chức sản xuất kinh doanh, thay đổi những chỉ đạo vĩ mô của Vinashin mà trước đây, Tập đoàn chưa làm được.
“Với những nố lực đó, tôi tin là chứng minh được tái cơ cấu Vinashin là việc đúng đắn“, ông Sự nói.
