Kể từ khi nhậm chức CEO vào năm 2000, A.G. Lafley không chỉ đưa P & G vượt qua khủng hoảng mà còn tái định hướng chiến lược kinh doanh, giúp tập đoàn này tăng gấp đôi doanh thu và sở hữu tới 23 nhãn hiệu trị giá hàng tỉ USD, trong đó có nhiều thương hiệu nổi tiếng như Tide, Crest, Pampers, Olay, Pantene và Gain. Ông nổi tiếng với những ý tưởng tuyệt vời về chăm sóc khách hàng và có tên trong danh sách 10 doanh nhân quyền lực nhất thế giới do tạp chí Fortune bình chọn.
Trong cuộc phỏng vấn với tạp chí Harvard Business Review, A.G. Lafley đã chia sẻ nhiều ý tưởng về cách nhìn nhận thất bại trong kinh doanh và làm thế nào để rút ra bài học từ những thất bại đó.
– Mặc dù ông được coi là một trong những CEO thành công nhất trong thời gian gần đây song chắc chắn ông cũng không thể tránh khỏi những lúc sai lầm?
Lafley: Điều đó là hiển nhiên. Tôi từng mắc phải rất nhiều sai lầm và khá nhiều lần thất bại. Tuy nhiên, bạn hãy để cho thất vọng hay đổ lỗi rơi vào dĩ vãng và hiểu rõ chuyện gì đã xảy ra cũng như tại sao nó lại xảy ra. Và sau đó, điều quan trọng nhất là xác định bài học là gì và bạn sẽ làm điều gì khác trong lần tới.
 |
| A.G. Lafley, cựu TGĐ Procter & Gamble |
Là một nhà lãnh đạo, thất bại trong những năm qua đã ảnh hưởng đến ông như thế nào?
Lafley: Tất cả những lần thất bại đều góp phần vào sự trưởng thành và phát triển của tôi. Lý do lớn nhất khiến các nhà lãnh đạo ngừng phát triển và trưởng thành là họ dừng lại – họ không tiếp tục thích ứng và trở nên chậm chạp. Đó là lý thuyết của Darwin. Khi bạn ngừng học hỏi, bạn sẽ ngừng phát triển và trưởng thành. Đó là “hồi kết” của một nhà lãnh đạo.
– Liệu các nhà lãnh đạo có thể rút ra nhiều bài học từ thành công hay không?
Lafley: Không. Kinh nghiệm của tôi cho thấy chúng ta luôn học được từ thất bại nhiều hơn hẳn so với thành công. Hãy nhìn những chính trị gia vĩ đại và những đội bóng thành công, những bài học lớn nhất mà họ có được đều bắt nguồn từ những thất bại nặng nề nhất. Điều này cũng đúng với bất kỳ nhà lãnh đạo nào khác. Và nó cũng hoàn toàn đúng với tôi.
– Ông có thể đưa ra một ví dụ về bài học từ thất bại khi ông làm việc tại P & G?
Lafley: Chúng tôi học được nhiều hơn từ thất bại với những thương hiệu và sản phẩm mới, ví dụ như dịch vụ giặt là tại nhà Dryel hay Fit Fruit & Vegetable Wash, so với việc học được từ những thành công vang dội như Febreze và Swiffer.
Một trong những bài học tôi tâm niệm là: Vào những năm 1980, P & G cố gắng để thâm nhập thị trường chất tẩy trắng. Chúng tôi đã tạo ra một sản phẩm khác biệt và cao cấp – một loại chất tẩy trắng không làm biến màu và hiệu quả ở nhiệt độ thấp. Chúng tôi tạo ra một thương hiệu tên là Vibrant và chúng tôi tiến hành thử nghiệm trên thị trường tại Portland, Maine.
– Tại sao ông lại chọn Maine?
Lafley: Vì chúng tôi nghĩ rằng thị trường thử nghiệm cách Oakland, California rất xa nơi đặt trụ sở Clorox, vì thế chúng tôi có thể hành động mà không ai biết ở đó. Chúng tôi bắt đầu với một kế hoạch mở màn nhiều hy vọng: hệ thống bán lẻ và phân phối hoàn chỉnh, tặng nhiều mẫu dùng thử và phiếu ưu đãi và quảng cáo chủ yếu trên truyền hình. Tất cả đều nhằm thu hút sự chú ý của người tiêu dùng và khuyến khích họ dùng thử một nhãn hiệu chất tẩy trắng mới và một sản phẩm chất tẩy trắng tốt hơn.
Rồi sau đó, bạn có biết Clorox đã làm gì không? Họ tặng cho tất cả các gia đình ở Portland, Maine một ga-lon (khoảng 3,785 lít) chất tẩy trắng Clorox – giao hàng tận nơi. Clorox đã “chiến thắng tuyệt đối” chúng tôi. Сhúng tôi đã mua tất cả các giờ quảng cáo trên truyền hình và đã tiêu hầu hết tiền để chuẩn bị các mẫu dùng thử và phiếu ưu đãi. Và chẳng ai ở Portland, Maine cần mua thêm chất tẩy trắng trong vòng vài tháng tiếp theo. Tôi nghĩ họ thậm chí còn phát cho khách hàng các phiếu ưu đãi mua ga-lon tiếp theo chỉ với giá 1 đôla. Đơn giản là họ đã gửi cho chúng tôi một thông điệp rằng: “Đừng bao giờ tơ tưởng đến việc kinh doanh mặt hàng chất tẩy trắng”.
– Ông đã phản ứng như thế nào sau thất bại đó?
Lafley: Tất nhiên chúng tôi cũng đã học được cách đối phó với các thương hiệu hàng đầu được nhượng quyền. Vài năm sau, khi Clorox cố gắng đặt chân vào lĩnh vực kinh doanh xà phòng giặt, tương tự chúng tôi cũng gửi cho họ một thông điệp rõ ràng và thẳng thắn – và cuối cùng thì họ đã rút lui. Quan trọng hơn là, tôi đã nghiệm ra cái gì đem lại hiệu quả và có thể vớt vát từ thất bại này: đó chính là công nghệ tẩy giữ màu an toàn và nhiệt độ thấp của P & G. Chúng tôi điều chỉnh lại công nghệ này và đưa nó vào một loại bột giặt được gọi là Tide tẩy trắng. Vào thời kỳ cao điểm, nhãn hiệu Tide tẩy trắng có trị giá hơn nửa tỷ USD.
Người tiêu dùng vẫn sử dụng cả chất tẩy phụ gia và xà phòng có chất tẩy. Vì vậy, kết cục là tất cả các bên – người tiêu dùng, nhà bán lẻ và nhà sản xuất – đều cùng có lợi. Nó giúp cho mặt hàng này tiêu thụ được nhiều hơn, công việc dọn rửa tại nhà hiệu quả hơn và cam kết về giá trị tốt hơn đối với tất cả các bên liên quan. Nhưng chúng tôi cũng học được rằng việc đối đầu – giống như những cuộc tấn công trong chiến tranh Thế giới lần thứ I vào các thành phố có tường thành bao quanh, thường kết thúc với rất nhiều thương vong.
(còn tiếp)
