Trang chủ » Tranh luận » Giám đốc “ôm” việc, phân quyền nửa vời

Giám đốc “ôm” việc, phân quyền nửa vời

Tác giả:

Qua bài phỏng vấn bà Tô Hồng Trang, Phó Tổng giám đốc Phát triển tổ chức Công ty Thế giới số Digiworld (DGW) – thành viên Câu lạc bộ VNR500, chúng tôi hy vọng phần nào chia sẻ kinh nghiệm về quản trị nhân sự trong bối cảnh công ty ngày càng lớn mạnh. Mời các bạn tham khảo và đóng góp ý kiến qua [email protected].

Không nên lo từ cái kim sợi chỉ

– Sự lớn mạnh của các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam thời gian qua thật đáng ghi nhận, nhưng theo bà, đâu là khó khăn mà họ đang đối mặt khi quản trị nhân sự hiện không theo kịp được sự phát triển đó?

– Hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam có nhiều loại: đó là phát triển đi lên từ các công ty nhỏ như gia đình, hoặc một nhóm bạn nhóm người có cùng chí hướng hoặc theo mô hình Nhà nước, HTX…

 

Phó TGĐ Tô Hồng Trang (ảnh PV)

Tất cả các mô hình công ty như vậy, sau một quá trình phát triển – nhất là khi kinh tế phát triển bùng nổ – sẽ gặt hái được thành công nhất định về mặt sản xuất, kinh doanh. Tuy nhiên, về mặt quản trị theo tôi còn sơ khai và đơn giản, hoặc nếu có những bộ máy lãnh đạo thì mang tính chất cồng kềnh, chưa khoa học và chưa chuyên nghiệp. Đây chính là vấn đề lớn mà các doanh nghiệp Việt Nam gặp phải.

Trong khi đó,  nền tảng quản trị doanh nghiệp của nhiều nước trong khu vực rất khoa học. Ở đây, cái Việt Nam cần không chỉ là đổi mới mà tự xây dựng và củng cố lại hệ thống quản trị đã có.

– Có hai mô hình đang gặp khó khăn về quản trị, đó là các doanh nghiệp nhỏ đang lớn mạnh phải bắt kịp được với tầm quản trị mới và các công ty Nhà nước với những bộ máy cồng kềnh và lâu nay hoạt động thiếu khoa học. Như vậy, với các công ty nhỏ, cần có biện pháp gì để tách bạch yếu tố tình cảm với việc ra các các quyết định kinh doanh và công việc hàng ngày, thưa bà?

– Doanh nghiệp tư nhân nếu không trưởng thành từ công ty gia đình thì cũng do cá nhân lập nên, sau đó có thêm nhiều cổ đông khác, thêm người quản lý. DGW cũng phát triển tương tự như vậy. Từ một nhóm người cùng chí hướng lập công ty, sau đó đến năm 2009 tăng lên 200 nhân viên và năm 2010 dự kiến là 250 người.

Trước đây, với mô hình công ty ít người, tất cả mọi vấn đề đều do giám đốc quyết hết, từ cái kim sợi chỉ đến đường lối phát triển công ty. Khi công ty ngày càng mở rộng hoạt động, có nhiều phòng ban thì quản trị của công ty phải thay đổi như thế nào? Câu trả lời là phải phân quyền và phân trách nhiệm một cách rõ ràng.

Ví dụ, công ty nhỏ giám đốc là giám đốc, giám đốc cũng là kế toán trưởng, là người đi mua đi bán nhưng khi công ty phát triển  phải có phòng đầu tư, kinh doanh, tài chính kế toán… thì giám đốc phải bổ nhiệm cho những người đứng đầu các phòng ban đó để họ có quyền quyết định cao nhất.

Cái mà công ty Việt Nam theo kiểu gia đình và nhỏ mắc phải là mặc dù đã chịu bỏ tiền lớn ra thuê quản lý (manager) của nước ngoài về nhưng họ lại không được sử dụng đúng quyền mà cấp bậc (level) đó cho phép. Tức là anh bổ nhiệm tôi vào làm giám đốc kinh doanh, nhưng một cái hợp đồng giá trị 50 triệu đồng cũng phải đưa lên anh duyệt – đó không phải là cách quản trị mới và cũng là khó khăn mà nhiều công ty tư nhân Việt Nam đang đối mặt.

– Vấn đề mà nhiều doanh nghiệp tư nhân Việt Nam vướng phải là cung cách quản lý cũ theo kiểu Á Đông, do vậy kể cả khi anh áp dụng mô hình quản trị mới – rất khoa học và chặt chẽ – lại không vượt qua được tính bảo thủ cố hữu của người Việt, nhất là người có tài? Vậy theo bà làm thế nào để để dung hòa được cả hai yếu tố này?

– Cái mà bạn đề cập – quản trị khoa học và chặt chẽ quá – thực ra do anh chưa phân quyền triệt để. Tức là ở đây quản trị một cách khoa học nhất là phải rất chặt chẽ.

Ví dụ, trong hệ thống quản trị các nước phương Tây bao giờ cũng có kiểm tra chéo, kiểm toán rõ ràng. Giao việc cho ông giám đốc này quyền hạn ra sao, ký những hợp đồng thế nào thì sẽ có kiểm toán nội bộ, có phòng ban kiểm tra chéo để những quyết định anh đưa ra không gây ra sự cố nào và đấy chính là sự quản trị chặt chẽ.

GS.TS John Quelch đến từ Trường Kinh doanh Harvard đang thuyết trình tại một hội thảo do VNR500 tổ chức tại TP.HCM,  (ảnh VNR)

Còn anh giao quyền cho người ta rồi, chẳng hạn được ký những hợp đồng giá 100 triêu đồng, mà vẫn sợ sai chỗ a, b, c và lại can thiệp vào – tức giao quyền chưa hết và không có công cụ để kiểm tra – đây chính là mắc mớ của các công ty Việt Nam hiện nay.

CEO tư nhân đi học nhưng ít thành công

– Để nâng cao chất lượng quản trị, biện pháp quan trọng là đào tạo, bồi dưỡng kiến thức. Bà đánh giá như thế nào về chất lượng đào tạo đội ngũ lãnh đạo ở Việt Nam hiện nay?

– Tôi cũng đã tham gia 1-2 khoá học ở một số trường của Việt Nam, các trường nước ngoài ở Việt Nam và cả khoá học ở nước ngoài.

Một số trường ở Việt Nam cũng “thức thời”, như mời các giảng viên nước ngoài – là những người đã đi làm – tham gia giảng dạy để chia sẻ kinh nghiệm – đó cũng là cái hay. Tuy nhiên, đây chỉ là những mảng nhỏ và đi vào những cái cụ thể, như marketing, bán hàng, thương hiệu… Đến các khoá học ở mức khái quát hơn, như giám đốc điều hành (CEO) chẳng hạn, thì những khoá học đó lý thuyết nhiều quá.

Tôi ít nhận thấy những người ở những khoá học đó ra ngoài lại ghi điểm được về sự thành công. Thực sự những người đứng giảng không phải là những CEO đã thành công.

Hoặc cơ sở đào tạo cũng có thể họ mời được một số chuyên gia nước ngoài nhưng không phải là CEO. Họ chỉ làm giám đốc chuyên môn một bộ phận lại đi dạy làm CEO của doanh nghiệp thì rất khó. Bạn có thể rất giỏi về chuyên môn lĩnh vực cụ thể nhưng làm điều hành cả một doanh nghiệp thì không hề dễ dàng vì CEO đôi khi không cần giỏi về chuyên môn mà phải có khả năng bao quát.

 

Công ty nào cũng phải trải qua những khó khăn này, nhưng quan trọng là phải dần thay đổi. Khi công ty còn nhỏ, trong tất cả mọi việc đều giám đốc phải quyết. Nhưng khi công ty phát triển, đã lập ra các phòng, ban mà anh trưởng phòng theo thói quen vẫn hỏi xin ý kiến “sếp”.

Khi đó, phải phân quyền rất rõ ràng, văn bản hoá rõ ràng những quy định đó – ví như ma trận phân quyền hay bảng phân quyền – để nhân viên tuân thủ.

(Bà Tô Hồng Trang)

Hơn nữa, với doanh nghiệp Việt Nam, những người đi học lại là những người mới khởi nghiệp, nên ôm đồm một khối lượng kiến thức quá lớn từ một công ty đa quốc gia như vậy khi về không biết sẽ phải áp dụng thế nào.

Còn ở nước ngoài, họ mời giáo viên toàn là CEO của những doanh nghiệp nổi tiếng đến chia sẻ kinh nghiệm, khó khăn, vướng mắc… chính là những “case” thực tế mà người học cần – điều mà các khoá học ở Việt Nam chưa làm được.

– Nhiều công ty tư nhân trong giai đoạn khó khăn lại có cách tuyển dụng và giữ chân người tài rất thông minh. Ở DGW thì sao, công ty đã có cách gì để thu hút nhân tài, đặc biệt là với lĩnh vực công nghệ cao cạnh tranh rất khốc liệt và luôn đòi hỏi nâng cao chất lượng?

– Thực ra nhân sự giỏi thiếu ở tất cả mọi ngành, không chỉ công nghệ cao. Ở DGW, chúng tôi tạo mọi điều kiện cho sinh viên thực tập, có việc làm bán thời gian.

Khi tiếp xúc với nhiều bạn sinh viên, tôi thấy các bạn học ở trường rất giỏi, đặc biệt về kiến thức chung. Song, điều này lại khác các trường nước ngoài, chẳng hạn như ở Mỹ, dạy sinh viên ra để đi làm nghề. Khái niệm “dạy để ra làm nghề” và “kiến thức về một lĩnh vực” là khác nhau. Tức là, ở Mỹ sẽ dạy bạn tất cả các kỹ năng của nghề marketing, còn Việt Nam lại dạy các kiến thức để biết về nghề marketing.

Do vậy, ngay khi chúng tôi có những sinh viên giỏi thì công ty cũng phải đào tạo lại. Nhưng chúng tôi có cơ hội sàng lọc, thay vì sinh viên kém thì nhận được sinh viên kiến thức tốt và chúng tôi sẽ dạy họ các kỹ năng.

Trong ngành công nghệ, cạnh tranh về nhân lực rất gay gắt, luôn bị đối thủ lôi kéo nhân tài. Với các bạn sinh viên, ngay từ khi tuyển vào công ty, chúng tôi đã có một bản lộ trình phát triển nghề nghiệp để sinh viên đó thấy rằng đây là con đường phát triển của mình. Kèm theo đó là bản đánh giá điểm mạnh điểm yếu và lộ trình cần đào tạo.

Chúng tôi đã nhận được kết quả rất tốt, đào tạo được nhiều sinh viên giỏi lên trưởng nhóm, giám đốc… đây chính là cách làm giúp công ty thu hút được nhiều người giỏi, kể cả trong giai đoạn suy thoái kinh tế. Thực ra, lúc khủng hoảng về nhân sự chính là khi kinh tế bùng nổ, nhiều doanh nghiệp phát triển và cần người. Khi kinh tế khó khăn – đó là cơ hội để công ty tuyển được nhiều nhân sự giỏi.

– Xin cảm ơn bà.