Peter Drucker sẽ nói gì? (Phần 1)

Nếu có thể  tận dụng sự thông thái của Peter Drucker, chúng ta hoàn toàn có thể tránh được – và hóa giải – nhiều khó khăn hiện làm đau đầu hầu hết các quốc gia trên khắp thế giới: khôi phục lòng tin vào kinh doanh trong bối cảnh nền tài chính toàn cầu vẫn chưa thoát khỏi khủng hoảng và nhiều vụ bê bối kế toán; thu hút và khích lệ những người giỏi nhất mà không làm méo mó các cam kết tài chính; giải quyết những vấn đề xã hội như biến đổi khí hậu, chăm sóc sức khỏe, và giáo dục đại chúng; đối phó với những khu vực bất ổn ở Trung Á và Trung Đông.

Nếu ở đây, Peter Drucker sẽ nhận xét gì về những vấn đề cấp thiết trên? Câu đầu tiên ông nói có thể là “Tôi đã nói rồi” – và ông hoàn toàn có quyền nói như thế.

Ông nhìn tổng thể hoàn cảnh bao quanh tổ chức, lưu ý những biến cố xung đột mà ông gọi là các điểm gián đoạn. Bên cạnh đó, ngay từ đầu, ông đã theo dõi và nhận thấy sự hiện hữu của nhiều dấu hiệu chứng tỏ khó khăn đang chờ đón phía trước, và khuyên chúng ta “hãy chú ý những hệ thống tiềm ẩn”. Drucker hiếm khi nào chỉ đích danh hay kết tội một cá nhân mà ông nhìn thấy những nguyên nhân gốc rễ ngay trong chính thiết kế của tổ chức – trong cấu trúc, quy trình, tiêu chuẩn và lề lối làm việc hàng ngày.

Ông luôn nhắc chúng ta nhớ rằng trách nhiệm của những người điều hành là phải thận trọng xem xét thiết kế tổ chức trong khi vẫn chú tâm vào mục tiêu tối thượng của công ty. Sau đó, họ có thể kết thúc nghĩa vụ bằng cách đặt nhiều câu hỏi có phần khiêu khích cho các nhà lãnh đạo: “Sứ mệnh của anh là gì? Công việc nào anh cần nên chấm dứt? Đâu là động lực để những hiệu suất ngắn hạn làm suy yếu hiệu quả dài hạn? Điều gì là mục tiêu và kim chỉ nam của anh?”

Tại Brussels 25 năm trước, lần đầu tiên trong sự nghiệp còn non trẻ của mình, tôi có cơ hội cùng phát biểu với Peter Drucker tại một diễn đàn và kể từ đó, tôi không ngừng dõi theo những tin tức về ông. Ngay cả sau khi ông mất, tôi vẫn thấy ảnh hưởng của Drucker trong công trình nghiên cứu đa quốc gia phục vụ cho quyển sách mới nhất của tôi, SuperCorp.

Các nhà quản lý trên khắp thế giới, đặc biệt ở châu Á, mô tả những lần gặp gỡ Drucker như sự kiện mang tính bước ngoặt trong việc giúp soanh nghiệp của họ vận hành hiệu quả và giúp quốc gia của họ phát triển hơn.

Những cảnh báo sớm của Drucker

Trong quá trình xác định nhiệm vụ của một nhà quản lý,  Drucker đã sắp xếp lại những trách nhiệm mà họ phải gánh vác để lèo lái tổ chức của mình tồn tại trong một thế giới liên tục thay đổi. Sau đây là một số điểm trọng yếu mà ông đã tiêu liệu.

Mớ  bòng bong tiền thưởng. Drucker hẳn sẽ không ngạc nhiên khi biết các hình thức khuyến khích chấp nhận rủi ro quá mức cho phép là một trong nhiều nguyên nhân dẫn đến cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu hiện nay. Trở lại giữa thập niên 1980, ông đã cảnh báo về sự phản đối kịch liệt của công chúng trước chính sách lương thưởng cho bộ sậu điều hành của công ty – chủ đề thảo luận chính trong chương trình nghị sự của chính phủ Mỹ sau sự kiện hàng loạt ngân hàng phá sản vào năm 2008.

Hơn 20 năm sau, Drucker công bố một tỉ lệ tương quan giữa lương thưởng cho cấp điều hành cao nhất so với cấp nhân viên, khi đó tỉ lệ này đã ngấp nghé vượt mức 40:1. Ngay trước thời điểm ông qua đời (11/11/2005), tỷ lệ này đã là hơn 400:1.

Không phải Drucker bác bỏ việc tích lũy của cải mà ông rất thực tế trong việc nhìn nhận vai trò của các tổ chức và xã hội. Ông xem vai trò của một người giám đốc điều hành là điều phối hành động của người khác bằng các hình thức khích lệ (và do đó mà có chính sách lương thưởng) để khiến họ hoàn thành tốt công việc. Nhưng ông cũng tin rằng tiền lương phải dựa trên hiệu quả công việc; đó là điểm cốt lõi của quản trị theo mục tiêu, đóng góp có thể xem là nổi tiếng nhất của ông cho nền quản trị thực hành.

Lắng nghe ý kiến của Drucker, nhiều người có lẽ sẽ liên tưởng đến một số trường hợp lạm dụng chính sách này ở Phố Wall nói chung và ở AIG nói riêng mà tại đó, tiền thưởng không chỉ cao đến nỗi làm bản thân nó mất đi ý nghĩa mà còn không hề tương xứng với kết quả hoạt động của công ty. Ông lập luận rằng những công nhân tri thức – vốn chiếm một tỷ lệ ngày càng tăng trong lực lượng lao động – nên được khuyến khích bằng ý thức về mục đích làm việc chứ không nên chỉ bằng tiền.

Và ông định nghĩa hiệu quả công việc một cách tổng quát là: hoàn thành nghĩa vụ với những đối tượng có lợi ích liên quan bên cạnh các cổ đông. Ông nhấn mạnh rằng nhiệm vụ chính của một giám đốc điều hành là đảm bảo sức khỏe dài hạn cho doanh nghiệp và tránh những thành tích ngắn hạn có thể hủy hoại cả tương lai.

Ngành ôtô điêu đứng và  triệt tiêu sáng tạo. Drucker đã dự đoán gần chính xác sự sụp đổ của General Motors, công ty mà ông từng ca ngợi vì cấu trúc tổ chức phi tập trung của nó trong những ngày đầu sự nghiệp của mình. Nhiều năm trước, ông đã cảnh báo đội ngũ điều hành GM về những khó khăn phía trước nếu họ cứ mãi đắm chìm trong thành công của quá khứ và không thể trả lời câu hỏi mang thương hiệu Peter Drucker – “Điều gì cần phải chấm dứt?”

GM là bài học thất bại điển hình cho việc không nhận thấy nhu cầu cải tổ triệt để; cấu trúc của nó trở nên xơ cứng và ban quản lý cấp cao của công ty không thể tiến hành một cải tổ nào.

Khi còn là một  đứa trẻ ở nước Áo, Drucker đã chịu ảnh hưởng của Joseph Schumpeter, một người bạn của cha ông, đồng thời cũng là nhà kinh tế học mà khái niệm về triệt tiêu sáng tạo của ông có ý nghĩa quyết định với nhiều thế hệ doanh nhân.

Sáng tạo và  khả năng tự kinh doanh cũng đóng vai trò chủ đạo trong các lý thuyết của Drucker. Ông phân biệt hiệu suất và hiệu quả như sau: hiệu suất là việc các nhà quản lý đạt được nhiều hơn với ít công sức hay chi phí hơn, còn hiệu quả là việc thiết lập đúng đắn các mục tiêu và khả năng thay đổi tổ chức của mình khi các điều kiện thay đổi.

Trong “kỷ nguyên của các điểm gián đoạn” hiện nay, theo lời của Drucker, các nhà kinh doanh có thể tìm được nhiều cơ hội quý giá để tạo dựng hay thay đổi công ty của mình nếu họ sẵn sàng đi trước những thay đổi về mặt xã hội. Drucker từng nói cách tốt nhất để dự đoán tương lai là hãy tạo ra nó. Các điểm gián đoạn sẽ mở ra những khoảng trống trong xã hội có thể được lấp đầy bằng khả năng sáng tạo.

Hãy lưu ý, trọng tâm trong mọi ý kiến của ông đều nhằm vào xã hội chứ không phải thị trường: Ông nhận thấy rằng các nhà đổi mới nên hướng đến những nhu cầu chưa được đáp ứng và chưa hề được thể hiện trong các báo cáo nghiên cứu thị trường.

Do đó, một công ty như GM không thể tồn tại nếu như chỉ  làm những việc cũ rích dù với hiệu suất tăng gấp đôi và chi phí thấp hơn. Công ty cần cải tổ triệt để tư duy về mô hình tổ chức và những giả thuyết liên quan. Nhưng vẫn là chưa đủ nếu như giải pháp chỉ là khuyến khích GM tập trung vào ít mẫu xe hơn hay ít đại lý hơn và “quay trở lại sản xuất những chiếc xe mà người Mỹ muốn”. Thường thì sẽ không thể “quay trở lại” bởi các điều kiện ngành và nhu cầu xã hội đã thay đổi vĩnh viễn, đòi hỏi công ty phải hoạt động theo những cách thức hoàn toàn mới.

Cấu trúc phân chia theo thương hiệu của GM từng giúp công ty phát triển nhanh chóng, nhưng theo thời gian, nó lại kìm hãm sự phát triển của công ty khi mà từng bộ phận đều biến thành lực cản, trùng lắp chức năng, sản phẩm thừa mứa và tổng chi phí gia tăng. Drucker hiểu rằng các công ty công nghiệp phải có cách vận hành khác trong kỷ nguyên thông tin; đặc biệt là chúng cần nắm bắt tình trạng nhập nhằng như cơ hội.

Thách thức dành cho những công ty này là tạo ra một tổ chức có khả năng phát triển mạnh trong một thế giới thay đổi nhanh chóng và liên tục, nơi những dấu hiệu hỗn tạp khiến cho yếu tố nhanh nhẹn chỉ còn là một yêu cầu tối thiểu trong khi sáng tạo trở thành chìa khóa cho thành công.

Những cường quốc kinh tế mới. Từ rất sớm, Drucker đã cảnh báo rằng sự cạnh tranh từ các thị trường mới nổi về sau sẽ thách thức sự thống trị toàn cầu về mặt kinh tế của Mỹ. Ông quan sát thấy các thế lực kinh tế mới này đang áp dụng những bài học về quản trị của Mỹ mà bản thân người Mỹ đã lãng quên, đồng thời, những tư tưởng của ông lại lan tỏa rộng khắp và được chào đón nhiệt liệt ở những quốc gia luôn nung nấu khát khao phát triển nền kinh tế của mình.

Tôi thoáng nghĩ  không biết ông đã nhìn thấy điều này cách nay bao lâu và quyết định đi đến Kyoto để thực hiện nghiên cứu tại một công ty có tên Omron mà tôi đã chọn làm mô hình kiểu mẫu cho quyển sách SuperCorp.

Các lãnh đạo của Omron có câu chuyện của riêng họ về Drucker. Năm 1959, Drucker đến thăm người sáng lập ra Omron, ông Kazuma Tateisi và rất ấn tượng trước những giá trị và nguyên tắc mà ông đã tạo ra cho công ty này. Tateisi tập trung xây dựng một động lực kiên định để liên tục sáng tạo và không ngừng phát triển dựa trên những cảm nhận về nhu cầu xã hội. Drucker viết về cho vợ mình rằng nếu nước Nhật có nhiều công ty khác như Omron, quốc gia này sẽ sớm trở thành một cường quốc công nghiệp của thế giới.

Không lấy gì  làm bất ngờ khi Drucker được xem là anh hùng ở  các quốc gia đang phát triển, mà điều này còn được tô điểm thêm bằng việc có rất nhiều công ty, hội nhóm học thuật đang nghiên cứu các tác phẩm của Drucker. Ông mang đến cho lãnh đạo các quốc gia này những khác niệm và “giấy phép” để đi từ chủ nghĩa bộ tộc lên chủ nghĩa nghiệp đoàn, và từ các doanh nghiệp hoạt động theo hình mẫu gia đình lên hình thức quản lý chuyên nghiệp.

Khu vực thứ  ba. Drucker là một người Áo rời bỏ chủ nghĩa độc đoán và trở thành một người Mỹ ủng hộ chủ nghĩa duy ý chí. Ông tập trung nghiên cứu của mình vào cách thức các tổ chức gặt hái tốt nhất mục tiêu của họ, chứ không vào bản chất của kinh doanh hay vào lợi nhuận, như một chỉ số thiết yếu biểu thị thành công.

Ông đấu tranh cho một xã hội dân sự hưng thịnh dành cho các tổ chức phi lợi nhuận tình nguyện như một nền tảng thiết yếu cho sự phát triển của kinh doanh và sự thịnh vượng của con người, bởi vì khu vực này đóng một vai trò sống còn trong việc tăng cường sức khỏe, giáo dục và hạnh phúc. Vai trò của chính phủ càng lúc càng mờ nhạt trong những tác phẩm của Drucker vì rõ ràng là ông không tin vào việc tập trung quyền lực và xem bộ máy công quyền như một nơi tập trung những gì cứng nhắc thay vì là sự sáng tạo.

Ông tin tưởng vào những hoạt động tình nguyện của nhân viên ở các công ty – đặc biệt là những công nhân tri thức mà đóng góp của họ không bao giờ nên bị gượng ép – cũng như từ những công dân quan tâm đến cộng đồng, những người tạo dựng hay tham gia vào các tổ chức phi lợi nhuận với sứ mệnh dẫn đường là đạt được một mục tiêu xã hội.

Ông cảm thấy các công ty có thể học được từ khu vực phi lợi nhuận về nguồn động lực mà ý nghĩa của nó vượt ra ngoài các kết quả tài chính. Ông cũng cảm thấy rằng nhiều quốc gia trong đó có Mỹ đã lãng quên các khoản đầu tư mạo hiểm vào những tổ chức phi lợi nhuận và trách nhiệm cộng đồng.

(còn nữa)

– Bài viết của Rosabeth Moss Kanter trên Harvard Business Review –