DNA của công ty bạn là gì? (Phần 1)

Chúng ta hãy chuẩn bị tư thế để đi sâu vào nghiên cứu trọng tâm vấn đề chiến lược và lợi thế cạnh tranh, tìm hiểu kỹ hơn về các vấn đề như “Đấu trường lớn của sự cạnh tranh trong tương lai là gì? Bản chất của lợi thế đang thay đổi như thế nào? Những phương pháp tiếp cận mới của chiến lược bắt đầu từ đâu? Và tại sao chúng lại diễn ra?”.

Những vấn đề này bắt đầu ám ảnh tôi trong suốt thời gian tôi học bằng MBA tại trường Kinh doanh London (London Business School), và tôi không ngừng thắc mắc về chúng cho đến khi cùng với Gary Hamel[1] tiến hành nghiên cứu.

Những vấn đề này tiếp tục thôi thúc tôi trong suốt khoảng thời gian tôi ra trường và làm việc tại Oxford.

Trong thời kỳ mới, cần nghiên cứu để có cách tiếp cận mới đối với các chiến lược Nguồn: cubeking.files.wordpress.com

Tại đây, tôi đã phát hiện ra rằng muốn giải đáp được những thắc mắc này, cần phải xem xét lại nhiều giả định kinh tế mà chiến lược chính thống cho là hiển nhiên.

Tôi được vinh dự giúp đỡ ban giám đốc, các nhà đầu tư có tầm nhìn chống chọi lại những thách thức và cơ hội của chiến lược thế hệ kế tiếp trong vòng năm năm qua – trước hết là với tư cách người đứng đầu văn phòng tư vấn Bubblegeneration, và hiện tại với tư cách là Giám đốc của phòng thí nghiệm truyền thông Havas (Havas Media Lab).

Các vấn đề như trên là cần thiết vì lý do rất đơn giản sau: Chiến lược không phải là những gì đã được sử dụng.

Những nguồn lợi thế có sức mạnh nhất và những chiến lược xây dựng đỉnh cao của ngày hôm qua đều có ít động cơ thúc đẩy hơn, ít bền bỉ hơn và chi phí cao hơn.

Ví dụ như Starbucks[2] theo đuổi phương pháp tiếp cận chiến lược một cách sách vở, phát triển từ tâm điểm sức mạnh (bởi một thương hiệu đầy quyền lực) sang sự kiểm soát chuỗi giá trị và cán cân bảo vệ, mở rộng sang những thị trường lân cận như lương thực, âm nhạc và các sự kiện…

Tất cả những điều đó đều có thể trực tiếp tạo ra sự suy thoái của chiến lược – bằng cách trang bị cho chúng một mục đích, tầm nhìn và sự thấu cảm.

Microsoft[3], có lẽ là cầu thủ bóng chày cuối cùng (the ultimate hardball player[4]), tập trung vào quyền sở hữu tiêu chuẩn bằng bất cứ giá nào – và đang gồng mình cạnh tranh trong một ngành mà cơ cấu ngành đang bị những tiêu chuẩn và mã mở mổ xẻ: Những cuộc chơi chi phối họ đã quay trở lại, giống như một bóng ma của quá khứ ám ảnh họ.

Tìm hiểu và xác định DNA của một công ty là một cách tiếp cận để xác định chiến lược Nguồn: thetriplehelix.org

Starbucks và Microsoft chỉ là hai ví dụ nhỏ về lợi thế khiến công ty thất bại. Những sự thất bại của chiến lược phổ biến đang diễn ra trong suốt nền kinh tế và theo những cách rộng lớn hơn.

Chúng ta đang bế tắc trong cuộc khủng hoảng năng lượng. Liệu một phần nguyên nhân có phải do quy định về chiến lược phổ biến mà Detroit (một phân nhánh của tập đoàn DaimlerChrysler, trước khi Chrysler bị bán) đã giới hạn cạnh tranh, kiềm chế sự đổi mới và phá bỏ sự cộng tác, thay vào đó tập trung vào phát triển và thúc đẩy tiếp thị gas?

Chúng ta đang ngày càng béo phì và yếu dần.

Liệu có phải do quy định về chiến lược phổ biến mà ngành lương thực tập trung vào các nền kinh tế cân bằng trong marketing, phân phối, và nguy hại hơn là chất lượng của các thành phần?

Đối với công việc tư vấn, chúng tôi thường bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại những ví dụ về các công ty bị suy thoái.

Bước tiếp theo là tìm hiểu về những con người khác biệt, vì ở hầu hết mọi ngành, luôn có những người cố gắng xem xét lại chiến lược và lợi thế.

Có lẽ Google và MySpace là những ví dụ rõ ràng nhất; Craigslist và Wikipedia là những ví dụ cơ bản nhất; và Zara có lẽ là ví dụ khó hiểu nhất.

Điều gì tạo cho công ty của bạn những đặc điểm riêng không thể trộn lẫn? Nguồn: filmstransit.com

Tất cả những trang web này có điểm chung là chúng phát triển DNA[5] khác nhau về căn bản khi các cuộc cách mạng thời kỳ đầu phát triển có nhiều đổi mới nhanh chóng trong kỷ nguyên hỗn loạn.

Và trong DNA của công ty, chiến lược và lợi thế đang bị rèn luyện lại một lần nữa. DNA mới – những cách thức quản lý, tổ chức, sản xuất và tiêu thụ mới – khiến những nhà lãnh đạo trong thị trường mới ngày nay tiếp thu, suy nghĩ, đánh giá, thực thi hiệu quả và năng suất hơn so với bình thường, trực tiếp dẫn đến những nguồn lợi thế mới.

Trong những bài tiếp theo, chúng tôi sẽ thảo luận về DNA mới và các cách thức tiếp cận mới đối với những người thực thi chiến lược cũng như những công ty hàng đầu – và những công ty khác nhau như P&G[6], IBM[7], Toyota[8] và Nike[9] học hỏi được gì từ chúng về bản chất thay đổi của lợi thế.

Như trong các buổi tư vấn của tôi, việc thảo luận ở đây là quan trọng: Đó là những lời bình luận và đóng góp của các bạn, chúng khơi dậy, hình thành những hiểu biết mới cho tất cả chúng ta.

Vì vậy, hãy bắt đầu bằng cách thảo luận về những vấn đề chung.

Các bạn nghĩ gì và cảm nhận như thế nào về những chiến lược trong thế hệ tiếp theo?

Các bạn có thể đưa ra ví dụ về những công ty đã làm tốt điều này?

Chúng khác biệt nhau như thế nào? – Lợi thế khi xây dựng được những hoàn cảnh thuận lợi là gì?

Theo đó, trong bài tiếp theo của tôi, chúng ta sẽ có cuộc đối thoại phong phú hơn về người dẫn đầu trong những bước ngoặt.

– Trích chuyên mục “Edge Economy” của Umair Haque trên trang Harvard Business Online –

Bài viết cùng tác giả:

>> Thương hiệu nào mạnh nhất thế giới?

•  HBV-TVN

Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.