Những tin bài có liên quan:
>> Đàm phán 3D: Cuộc chơi đa chiều (Phần 1)
>> Đàm phán 3D: Cuộc chơi đa chiều (Phần 2)
Những câu hỏi về đàm phán được quan tâm
Trước tiên, bạn hãy trả lời những câu hỏi sau:
-
Làm thế nào để có thể đàm phán một cách chuyên nghiệp và tự tin hơn?
Ảnh: bp1.blogger.comLàm thế nào để có thể đàm phán một cách chuyên nghiệp và tự tin hơn?
-
Làm thế nào để có thể đàm phán tốt trong một hoàn cảnh dễ biến động?
-
Liệu những động lực và các nhân tố tác động lên cuộc đàm phán có thay đổi trong doanh nghiệp gia đình không?
-
Đâu là cách thức chiến lược để tạo ra sự nhượng bộ trong đàm phán?
Đàm phán một cách chuyên nghiệp và tự tin hơn?
Ba bước chung để đàm phán thành công:
Giáo sư James Sebenius và đồng nghiệp David Lax của Harvard Business School (HBS) đã nói rằng: “Đàm phán ngày càng trở thành một phần trong lối sống của các nhà quản lý tài ba”.
Trong cuốn sách mới nhất 3-D Negotiation (TD: Đàm phán 3-D) của mình, hai ông đã miêu tả cách thức tạo ra những quyết định quan trọng bằng những thủ thuật đàm phán, sự thiết lập các thỏa thuận, sự thực hiện các quyết định trong đàm phán và giải thích tại sao kỹ thuật đàm phán 3-D (đàm phán đa chiều) lại có thể mang đến khả năng thành công lớn hơn là cách thức đàm phán một chiều truyền thống?
-
Đàm phán 3–D bao gồm những việc: Xây dựng chiến thuật, thiết lập thoả thuận, thực hiện ý tưởng. Những gì người ta sử dụng trong đàm phán 3-D phụ thuộc vào bản chất tự nhiên vốn có của các rào cản trong đàm phán.
Đàm phán 3-D có thể mang lại khả năng thành công lớn hơn cách thức đàm phán một chiều truyền thống
Ảnh: www.icceda.org -
Chiến lược 3-D là sự liên kết theo đường thẳng của tiến trình thương lượng trên bàn đàm phán, tiến trình hình thành thỏa thuận và cả chiến thuật sử dụng tại bàn đàm phán. Nếu bạn có được tất cả sự liên kết vô hình này bạn sẽ vượt qua mọi trở ngại trong cuộc đàm phán mà bạn đã xác định phải vượt qua.
-
Khi xét các trở ngại theo nhiều chiều thì ta sẽ thấy xuất hiện khá nhiều những trở ngại khác.
Đàm phán trong một hoàn cảnh dễ biến động?
Thực hiện quyết định của thỏa thuận chung 2005, National Hockey League GMs (Liên hiệp Hockey quốc gia Mỹ) – đã mất một tháng để thu hút và thành lập được một đội hoạt động tuân thủ những quy tắc mới của hiệp hội.
Michael Wheeler[1] khuyên chúng ta nhìn nhận và học hỏi kinh nghiệm trong khoa học quân sự để tìm kiếm các cách có được chiến lược thắng lợi. Những nội dung cơ bản của chiến lược này bao gồm:
 |
|
Kinh nghiệm trong khoa học quân sự cũng có thể |
-
Học thuyết đàm phán truyền thống có nhắc đến chiến lược “mẹo”, sử dụng trong các thị trường năng động cao, tuy nhiên các nhà quân sự phải biết rõ tất cả các chiến lược và sự bất ổn định có thể xảy ra.
-
Các nhà quân sự tài ba thường đưa ra được những lời tiên đoán phi thường dựa trên các sự kiện đang lóe lên trong đầu họ. Từ đó, họ luôn xác định được những mối đe dọa đến thành công cuối cùng.
-
Luôn chuẩn bị sẵn sàng để có được những quyết định sáng suốt trong quá trình thực hiện đàm phán và thương lượng.
-
Nhận thức về hoàn cảnh và có khả năng học hỏi cách hành động khi bạn phải rơi vào thời khắc đưa ra quyết định then chốt
Khi đối tác đàm phán là người trong gia đình …?
Liệu những động lực và các nhân tố tác động lên cuộc đàm phán có thay đổi trong doanh nghiệp gia đình không?
Năm bước để có một cuộc đàm phán tốt về kinh doanh trong gia đình
 |
|
Khi đàm phán về kinh doanh trong gia đình, |
Các mối quan hệ kinh doanh gia đình khá phức tạp, thậm chí có thể trở nên rất phức tạp khi: chú của bạn, mẹ bạn hay con gái bạn lại là đối tác trong công việc của bạn.
John David và Deepak Malhotra, những sinh viên trường Harvard đã chỉ ra năm cách để phân tích và thương lượng, bàn bạc cách thức đạt kết quả đàm phán trong khi vẫn giữ được sợi dây liên kết chặt chẽ trong gia đình bạn.
Theo John David và Deepak Malhotra, các cuộc đàm phán trong gia đình thường rất khó khăn nhưng vẫn có cách để thực hiện một cuộc đàm phán có hiệu quả dựa trên những lợi thế từ mối quan hệ trong gia đình.
So sánh với những nhà quản lý khác trong các loại hình kinh doanh, các nhà quản lý việc kinh doanh công ty gia đình thường phải đối mặt với những khó khăn khác biệt phát sinh một cách rất phức tạp trong đàm phán bởi các mối quan hệ cá nhân và truyền thống của gia đình họ.
Các nhà đàm phán – những người buộc phải đàm phán, tranh cãi tìm ra giải pháp cho các vấn đề phức tạp – thường dễ dàng nhận ra giá trị phi thương mại được tạo dựng trong quan hệ đàm phán ở qui mô gia đình.
Các nhà đàm phán tài năng đã từng đảm nhiệm những vị trí quan trọng trong tổ chức (những tổ chức luôn kỳ vọng vào họ) và hơn ai hết, họ hiểu rõ những sở thích cơ bản của mỗi người (họ hiểu tại sao tổ chức lại kỳ vọng họ thương lượng được những điều mà tổ chức đó cần).
Đàm phán nhượng bộ?
Bốn chiến lược đàm phán nhượng bộ
Giáo sư HBS Deepak Malhotra[2] đã từng nói: “Nhượng bộ là điều cần thiết trong đàm phán, tuy nhiên chính điều đó làm chúng ta thường không được đánh giá cao và không được phản hồi đúng thực chất”. Cũng trong bài phát biểu của mình, ông giải thích bốn chiến lược để hình thành kỹ năng nhượng bộ và để có được sự phản hồi một cách tốt nhất.
Những nội dung chủ yếu về đàm phán nhượng bộ:
Nhượng bộ là chuyện thường xuyên xảy ra và cần thiết trong đàm phán, tuy nhiên chúng ta thường không nhận được sự đánh giá và phản hồi đúng đắn khi nhượng bộ.
 |
|
Phải chắc chắn rằng giá trị được tạo ra |
Hãy chắc chắn rằng những người khác nhận thức được những cử chỉ hành động mang thiện chí của bạn và phúc đáp lại nó.
Bốn chiến lược của ông là nhằm tạo ra thiện chí và sự phản hồi của đối tượng chính. Có nghĩa là bạn cần thể hiện sự nhượng bộ của mình và giúp cho người khác nghiêng về ủng hộ quan điểm của bạn hơn là những phe khác. Việc nhượng bộ này cũng đồng thời thể hiện mong muốn của bạn, đi cùng với việc xác định sự tác động qua lại giữa hai bên đàm phán, trong đó bao gồm sự nhượng bộ có tính chất bất ngờ và sự nhượng bộ có tính chất được sắp đặt sẵn.
Các nhà đàm phán hiệu quả thường chắc chắn rằng họ không chỉ tạo ra sự nhượng bộ của chính bản thân mà họ còn nhận được sự phúc đáp phản hồi đối với sự nhượng bộ của mình từ những người khác.
-Trích đăng bài viết đăng trên trang HBS Working Knowledge của trang HBO –
-
HBV-TVN
Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.
[1] Michael Wheeler là Giáo sư Quản lý Ứng dụng của lớp MBA năm 1952 tại Trường Kinh doanh Harvard. Ông giảng dạy về Đàm phán phức hợp cũng như sự đa dạng của những tiến trình quản lý, ngoài ra ông còn giảng dạy về Năng lực lãnh đạo, Giá trị kinh tế… Ông tập trung nghiên cứu chủ yếu về Động lực đàm phán, nghị quyết trên bàn đàm phán, kế hoạch và hành động của tổ chức. Ông còn là Biên tập viên của Tạp chí Đàm phán (Negotiation Journal) và là đồng quản lý của chương trình quyết nghị đàm phán của trường Luật Harvard.
[2] Deepak Malhotra là Giáo sư chuyên nghiên cứu, giảng dạy về các lĩnh vực Đàm phán, Tổ chức và Thương mại tại trường Kinh doanh Harvard. Ông giảng dạy Đàm phán tại lớp MBA và các lĩnh vực có liên quan khác, bao gồm cả Advanced Management Program (Chương trình phát triển quản lý), Owner/President Management Program (Chương trình quản lý Chủ doanh nghiệp/ Chủ tịch), Changing the Game (Trò chơi thay đổi), Chiến lược đàm phán…