Sự quyết đoán – một tính cách của doanh nghiệp

Từ ý tưởng …

Một số công ty không thể đưa ra quyết định một cách dứt khoát. Khi thiếu kiên quyết, họ không bao giờ hành động. Kết quả là? Hiệu suất tập thể của họ luôn luôn thấp.

Ví dụ, một nhà quản lý đề xuất một ý tưởng đầy tiềm năng trong buổi họp. Mọi người đều im lặng, giữ kín đánh giá của mình cho tới khi họ nhận ra một cách rõ ràng quan điểm của cấp trên. Lúc người lãnh đạo đó thể hiện sự thích thú, toàn bộ mọi người cũng lên tiếng ủng hộ – bất chấp những nghi ngờ và băn khoăn của cá nhân họ.

Tại sao lại xảy ra tình trạng này?

Suốt buổi họp, mọi người không hề bộc lộ quan điểm thực sự. Sợ sệt những tác động qua lại của các nhóm quyền lực trong công ty, bị ràng buộc bởi nguyên tắc ứng xử và sự ngờ vực, họ phát biểu một cách cứng nhắc, không gắn liền với kế hoạch.

Sự nhất trí bề ngoài đã làm sai lệch quan điểm thực sự của tập thể – và sau buổi họp đó thì bất kỳ ý tưởng mới nào cũng dễ dàng bị “bóp nghẹt từ trong trứng nước”.

Người chủ trì cuộc họp lẽ ra nên khuyến khích sự trao đổi rõ ràng, dứt khoát – một dạng trao đổi thông tin,thảo luận mạnh mẽ, tiêu biểu cho sự sâu sắc và sáng tạo, đại diện cho những quan điểm phong phú, sự liên kết những ý tưởng dường như không liên quan, và sự tìm kiếm sự thật.

Việc trao đổi rõ ràng, dứt khoát như vậy sẽ tiếp sinh lực và cảm hứng cho mọi người, dẫn tới hành động – đem lại cho tổ chức lợi thế cạnh tranh lâu dài.

…Tới thực tế

Các bước để tạo phong cách quyết đoán

Thực hiện các bước sau để giới thiệu cách thức trao đổi ý kiến và hành động dứt khoát, quyết đoán cho toàn công ty của bạn:

Tất cả bắt đầu từ việc đối thoại

Trong mỗi lần gặp mặt nhân viên, hãy tạo ra một buổi trao đổi thành thật, công khai và kiên quyết

Ví dụ: Khi giám đốc chi nhánh của một công ty đa quốc gia Mỹ tự tin đề xuất một chiến lược nhằm hạ gục một đối thủ lớn, tổng giám đốc điều hành đã khen ngợi bài thuyết trình truyền cảm của anh ta – sau đó bắt đầu một cuộc đối thoại kiên quyết để thử thách chiến lược đó.

Ông đưa ra những câu hỏi kiểm tra tính thực tiễn như: “Thực sự anh sẽ làm thế nào để tạo ra những khoản lợi này?” và những câu hỏi thúc đẩy ý tưởng như: “Đâu là khoảng trống trong dòng sản phẩm của đối thủ?”. Sau đó, ông đã yêu cầu anh ta nộp một bản giải pháp thực tế hơn trong vòng 90 ngày để thay thế cho chiến lược cũ.

Người quản lý kia ra về với cảm giác được tiếp thêm sinh lực và sự tập trung. – dù đề xuất của anh ta đã bị loại – đồng thời học hỏi và làm theo phong cách kiên quyết đó, cư xử tương tự với nhân viên, nhờ đó tạo ra nguồn sinh lực liên tục và tính quyết đoán cho các nhân viên của anh ta trong toàn bộ phận của anh ta.

Chuyển đối thoại thành hành động

Hãy áp dụng phong cách đối thoại cởi mở, thẳng thắn vào mọi buổi họp, và làm rõ trách nhiệm về việc ai sẽ đưa ra cái gì và thi hành các quyết định như thế nào. Một buổi họp cởi mở cần:

• Sự công khai – kết quả của buổi họp phải không được quyết định trước. Các câu hỏi như “Chúng ta đang thiếu cái gì?” cho thấy sự tìm kiếm công bằng những quan điểm thay thế.

• Quyết đoán cần trở thành tính cách chung của doanh nghiệp Ảnh: www.music4change.com

  Sự thẳng thắn – khuyến khích mọi người bộc lộ những quan điểm mâu thuẫn, những quan điểm có thể âm thầm hủy hoại sự nhất trí bề ngoài. Khi mọi người phát biểu quan điểm thực sự của họ chứ không phát biểu điều họ cho là “nên” nói, hiệu suất công việc sẽ tăng cao.

• Sự thân mật – không có những bài diễn văn viết sẵn mà chỉ có những câu hỏi ngay thẳng và tự phát.

• Phần bế mạc ấn tượng – mọi người ra về cần hiểu chính xác những công việc mà họ cần làm.

Ví dụ: Thông qua việc trao đổi cởi mở, rõ ràng giữa các nhà khoa học, nhà lâm sàng và chuyên gia thị trường, hai giám đốc chi nhánh của người khổng lồ công nghệ sinh học, công ty Pharmacia đã khuyền khích các nhóm vốn khác nhau về cơ bản này chia sẻ ý tưởng, quan điểm và trách nhiệm về việc phát triển sản phẩm mới với nhau, nhờ đó khuyến khích họ bày tỏ quan điểm bất đồng của họ mà vẫn tôn trọng nhau.

Kết quả là …? Thuốc kháng sinh Zyvox chính là kết quả của sự trao đổi cởi mở đó – một thành công vĩ đại mà không nhóm nào trong ba nhóm trước đó có thể tưởng tượng hay thực hiện được nếu đứng một mình.

Tận dụng sự trao đổi cởi mở và thông tin phản hồi để duy trì hoạt động và năng suất.

Thông qua những thông tin phản hồi trung thực của nhân viên, người lãnh đạo có thể thưởng cho những nhân viên đạt kết quả tốt, tạo điều kiện học tập và đào tạo cho những nhân viên gặp khó khăn, và ngăn cản những biểu hiện phản đối.

Ví dụ: tổng giám đốc điều hành EDS Dick Brown đã nghĩ ra một quy trình đánh giá nhân viên mới, quy trình này sẽ xếp loại các nhân viên theo nhóm năm và thưởng cho họ dựa vào công việc thưc tế mà họ đã thực hiện được so với các đồng sự. Quy trình này buộc những người quản lý phải truyền đạt những thông tin phản hồi trung thực tới những nhân viên cấp dưới. Dù khó khăn tới đâu thì việc này cũng sẽ khuyến khích được người tài và cung cấp thông tin để mọi người có thể cải thiện.

– Tóm tắt ý chính từ bài viết HBR của Ram Charan –

• HBV-TVN

Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.