>> Tại sao họ chọn công ty bạn? (P1)
Các “chiến thuật” giữ chân người tài
Xây dựng nguồn nhân lực cũng gần giống như một cuộc ganh đua giữa các đối thủ cùng một ngành.
Trong cuộc đua tranh tìm kiếm, giữ chân nhân tài, các công ty thường cố gắng đưa ra những đề nghị hấp dẫn không thua kém các đối thủ, họ cố gắng bảo đảm rằng: chế độ đãi ngộ, chăm sóc sức khỏe và các cơ chế quản lý nhân tài của mình đều tương đương với các công ty khác.
 |
|
Làm cách nào để |
Tuy chiến lược này có thể có ích trong việc mang các ứng cử viên đến với công ty, nhưng nó không hẳn là cách hiệu quả nhất để tìm được đúng người thích hợp – những nhân viên xuất sắc, nhiệt tình với công việc, tận tâm với công ty và nhiệm vụ được giao.
Không phải việc tuân theo các tiêu chuẩn của ngành một cách máy móc là động lực thúc giục các công ty xem xét điều gì đặc trưng cho lịch sử cũng như giá trị của họ cũng như cân nhắc thái độ của nhân viên đối với công việc.
 |
|
Hãy tạo cho công ty mình |
Thế nhưng chắc chắn rằng mức lương hợp lý và chế độ chăm sóc sức khỏe chu đáo sẽ tác động đến những nhân viên thử việc triển vọng cũng như nhiệm vụ mà họ phải hoàn thành.
Quan trọng hơn cả đó là: sự tận tâm với công việc bởi nhiều người dựa trên những ưu điểm cũng như nguyện vọng của mình nên đã lựa chọn công việc mà họ yêu thích hoà hợp với những tiêu chí của công ty.
Hãy tưởng tượng: một trong ba đề nghị được đưa ra cho một ứng cử viên tài năng là đề nghị về việc làm của công ty bạn.
Ứng cử viên được phổ biến về chương trình định hướng ở các công ty như sau:
- Ở công ty của bạn, ba tháng đầu sẽ là thời gian thử việc. Với tư cách là một nhân viên thử việc mới, ứng cử viên này sẽ làm việc chặt chẽ với một đội được phân công và sau 90 ngày, các thành viên của đội sẽ quyết định người này phải ra đi hay tiếp tục ở lại làm việc. Ban giám đốc không có quyền ra quyết định cuối cùng.
- Ở công ty thứ hai, ứng cử viên sẽ làm việc thử trong một loạt các dự án có cường độ cao, đòi hỏi sự sáng tạo trong ba tháng đầu dưới sự giám sát chặt chẽ của một chuyên viên cao cấp. Vào giai đoạn cuối của thời kỳ thử việc, người ta yêu cầu ứng cử viên lựa chọn một dự án thích hợp nhất với các kỹ năng mà người ấy có.
- Ở công ty thứ ba, nhân viên thử việc mới sẽ trải qua các khoá đào tạo chuyên sâu trong suốt ba tháng đầu, học quy trình kinh doanh được chuẩn hoá của công ty và sau đó sẽ học việc thêm một thời gian nữa với một trong những nhân viên có kết quả làm việc xuất sắc nhất công ty.
Không một quy trình định hướng nào trong 3 quy trình trên tốt hơn 2 quy trình còn lại, ứng cử viên sẽ chọn công ty mà quy trình tuyển dụng của nó phản ánh một cách mật thiết nhất những thế mạnh cũng như tiêu chuẩn riêng của bản thân họ.
 |
|
Những người giỏi luôn bị thu hút |
Nếu yêu thích mạo hiểm và có thể chịu đựng sự không ổn định, ứng cử viên có thể hứng thú với thử thách và cường độ làm việc của công ty thứ hai nhưng sẽ có thể khổ sở với sự áp đặt của công ty thứ ba.
Nếu thích làm việc theo nhóm thì rất có thể công ty bạn sẽ thu hút được ứng cử viên sáng giá ấy.
Những ví dụ trên nhấn mạnh tầm quan trọng của thế mạnh nhân viên trong cuộc chiến tìm kiếm nhân tài, thật không may chúng thường ít được chú ý đến.
Điều làm cho một công ty trở nên lớn mạnh hơn đó là khả năng của họ trong việc thu hút và giữ chân nhân tài – những người thực sự yêu thích những gì họ làm và môi trường mà họ hoạt động.
 |
|
Khai thác tối đa sức mạnh |
Những nhân viên này cũng có xu hướng tận tâm hơn với công việc và thường ít có ý định rời bỏ công ty, sau khi được tăng lương hoặc hưởng những quyền lợi chính đáng.
Họ sẽ tìm cách để thoả mãn những ưu tiên và nguyện vọng của mình trong khi vẫn đáp ứng những nhu cầu của tổ chức để đưa ra những giải pháp sáng tạo cho các vấn đề của công ty.
Cam kết của họ lan truyền, ảnh hưởng tới cả khách hàng và những nhân viên tiềm năng. Thực ra những nhân viên tận tâm là sự “tương phản” với các chuyên viên đảm nhiệm những vai trò quan trọng trong một thời gian – họ mang lại năng suất về lâu dài.
Tuy nhiên, bạn sẽ không thể tìm và giữ chân những nhân viên này bằng cách “bắt chước” các công ty khác đưa ra những chế độ đãi ngộ tốt nhất hoặc phương pháp quản lý nhân tài giống như của họ.
Để thu hút các nhân tài, bạn cần phải có khả năng giải thích cho những nhân viên triển vọng mới làm việc ở công ty bạn có ý nghĩa như thế nào, cũng như các giá trị và đặc tính khiến làm việc ở đây trở nên đặc biệt.
Bạn cũng cần gây ấn tượng về dấu ấn riêng của công ty với nhân viên mới qua việc khai thác đúng giá trị lịch sử và văn hoá của công ty.
Trong quá trình đó, bạn sẽ tạo điều kiện cho những người chia sẻ với bạn giá trị và lòng nhiệt tình công việc tự chọn công ty bạn. Và theo đó tạo ra nền tảng để mối quan hệ ông chủ – nhân viên có thể mang lại hiệu quả cao.
Mang đến sự khác biệt – một “chiến lược” lâu dài?
Một dấu ấn riêng là một nhân tố dễ nhận thấy, riêng biệt của toàn bộ tổ chức, bản thân nó tạo ra giá trị cho tổ chức nhưng đồng thời nó cũng hiện diện như một “biểu tượng” đầy quyền lực cho văn hoá và giá trị của tổ chức.
Dấu ấn riêng được “tạo ra” bởi một loạt các quy trình làm việc hàng ngày hoặc những quá trình riêng biệt mà các công ty khác rất khó bắt chước một cánh chính xác, bởi vì chúng được rút ra từ trong nội bộ và phản ánh những di sản và các đặc trưng của đội ngũ lãnh đạo công ty bạn.
 |
|
Tại sao những người tài lại chọn |
Khái niệm về dấu ấn riêng được bắt nguồn từ nghiên cứu về các tổ chức mà chúng tôi tiến hành trong suốt năm năm.
Khởi đầu, chúng tôi khảo sát một cách kĩ lưỡng ở các công ty có đội ngũ nhân viên tận tâm (qua đánh giá các cuộc khảo sát ở nơi làm việc và các công cụ khác) và biên soạn một bản danh sách các phương thức phổ biến mà các công ty này đã sử dụng để xây dựng một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, tận tụy, có ý thức trách nhiệm ở tất cả các cấp độ của họ.
Điều ngạc nhiên ở đây là: cách tiếp cận phương pháp quản lý nhân tài của các công ty đều được biến đổi phù hợp với yêu cầu.
Ví dụ: Một vài công ty trả mức lương cho nhân viên cao hơn rất nhiều so với mức trung bình trong khi các công ty khác lại trả thấp hơn.
Một vài công ty tự hào với các nhóm làm việc linh hoạt, tự bố trí thời gian, trong khi đó các công ty khác lại tạo nét đặc trưng riêng cho mình bởi một môi trường làm việc được cấu trúc chặt chẽ, tập trung cao độ.
Lý thuyết nền tảng của các công ty về mối quan hệ giữa ông chủ và nhân viên cũng được thay đổi: từ chỗ ra lệnh và phục tùng thì nay mối quan hệ đó đã khác nó trở nên cởi mở và thân thiện hơn.
– Tóm tắt ý tưởng chính từ bài báo đăng trên tạp chí Harvard Business Review của Tamara J. Erickson và Lynda Gratton –
- HBV-TVN
Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.
