LTS: Luật sư Nguyễn Ngọc Bích, cử nhân Trường Luật Sài Gòn và thạc sĩ Trường Luật Harvard. Từ năm 1976 đến nay, ông làm nhiều nghề khác nhau và hiện là luật sư tại Văn phòng luật D.C Law (TP.HCM). Ông là tác giả của một số sách chuyên về công ty, chứng khoán, kinh doanh, xã hội… và cộng tác viên đắc lực của nhiều tờ báo nổi tiếng.
VNR500 đăng bài viết của luật sư Nguyễn Ngọc Bích về điều hành và quản lý doanh nghiệp, được ông ví von qua hình ảnh chiếc bánh chưng – món ăn quen thuộc và gần gũi hàng ngày của người Việt. Mời các bạn cùng tham khảo.
Tập đoàn và sự nhầm lẫn về mình
Chúng ta đều biết bánh Chưng. Khi gói, các bà thường nén chặt nếp, đậu, thịt, lá… vào với nhau và bảo là gói chắc tay; ngược lại các cô trẻ chưa quen làm thường gói lỏng tay. Cái bánh nào cũng có bốn sợi lạt buộc chung quanh; nhưng khi luộc chín, bánh gói chặt tay sẽ chắc; còn bánh lỏng tay sẽ bị nhão. Tôi xin dùng hình ảnh hai cái bánh này để mô tả hai loại doanh nghiệp, mà tùy cách quản lý, hoạt động của chúng sẽ hữu hiệu hay không.
Nguyễn Ngọc Bích
Cái bánh Chưng săn tiêu biểu cho một doanh nghiệp được quản trị theo khoa học; cái bánh nhão là cho một cái được quản trị theo sự thuận tiện. Các sợi lạt là hình ảnh về sự quản lý của chính quyền, những thứ được áp từ bên ngoài vào doanh nghiệp. Nếu chồng ba cái bánh Chưng săn theo hình chữ U hoa ngược, chúng sẽ đứng; nhưng với ba cái nhão, chúng sẽ đổ. Ba cái bánh chồng lên nhau tiêu biểu cho một tập đoàn kinh tế, chồng bánh đứng là một tập đoàn mạnh, chồng đổ là yếu. Hình ảnh này giải thích “yếu tố căn bản” tạo nên một tập đoàn. Sự đổ vỡ của Vinashin khiến chúng ta phải xem kỹ hơn yếu tố đó. Và đó là sự điều hành và quản lý doanh nghiệp.
Phân loại các cách thức điều hành và quản lý doanh nghiệp
Việc điều hành và quản lý một doanh nghiệp, hay công ty trong học thuật được gọi là quản trị kinh doanh (business administration) hay quản trị doanh nghiệp. Sách vở, tài liệu về các đề tài này thường xoay quanh một số chủ đề như: nhân sự, sản xuất, tài chính, tiếp thị… và có vẻ như giống nhau. Tuy nhiên, kết hợp lý thuyết với thực tế đã tự thân trải nghiệm, tôi thấy có bốn trình độ quản trị doanh nghiệp. Đó là:
– Mức 1. Quản trị theo sự thuận tiện (QTTT). Có từ xưa tới nay, hoặc khi bất cứ ai bắt đầu lập một doanh nghiệp. Quản lý xí nghiệp nằm ở đây.
– Mức 2. Quản trị theo khoa học (QTKH). Bắt đầu từ 1910 đến nay, nhưng đã hoàn thiện vào cuối thập niên 1960.
– Mức 3. Quản trị tiên tiến, tiếp nối mức 2, bắt đầu từ 1980 đến nay.
– Mức 4. Hiện đại, tiếp theo mức 2 hay 3 bắt đầu từ 1990 đến nay.
Cả bốn trình độ này đều tồn tại trong các doanh nghiệp khác nhau, loại này nhiều, cái kia ít. Tình trạng ở ta cũng thế. Trước khi đi xa hơn, tôi xin nhấn mạnh rằng bốn trình độ nêu trên do tôi phân ra để trình bày đề tài ở đây.
Xếp loại thì có bốn mức như thế; nhưng chia theo tính chất thì chỉ có hai nhóm. Nhóm 1 là QTTT. Gốc của nó là tình cảm và kinh nghiệm. Nhóm 2 là QTKH gồm khoa học, tiên tiến và hiện đại. Gốc của chúng là sự hợp lý và nghiên cứu. Do sự phát triển của kiến thức con người và vì nhu cầu kinh doanh, bốn trình độ quản trị kia sẽ chuyển dịch từ thấp lên cao. Đó là sự cải tiến hay chuyển đổi. Tuy nhiên, giống như cây ghép phải có cùng họ, sự chuyển đổi cũng đi theo tính chất.
Do đó, QTTT có thể không bao giờ chuyển đổi (vì chủ nhân thấy không cần); nhưng nếu muốn chuyển, nó phải đi mức 1 lên 2, chứ không thể nhẩy từ 1 lên 3. Trái lại, QTKH là mức 2, nó có thể chuyển lên 3 rồi 4; hay nhẩy từ 2 lên 4. Cho mục đích của tựa bài đã nêu, tôi sẽ bàn về sự chuyển đổi trong nhóm QTKH trước, sau đó so sánh QTTT và QTKH.
Sự chuyển đổi trong nhóm QTKH
Sự chuyển đổi trong nhóm này có thể từ khoa học, lên tiên tiến rồi hiện đại; hay từ khoa học lên hiện đại ngay.
Từ trình độ khoa học lên tiên tiến. Tính chất của khoa học là hợp lý. Nó là một sự phát triển cao hơn so với sự “hợp tình”. Khi một doanh nghiệp được quản trị theo sự hợp lý thì đương nhiên nó là khoa học. Cơ cấu tổ chức và cơ chế điều hành của doanh nghiệp được sắp xếp một cách hợp lý lấy các “việc làm” để tạo ra sản phẩm làm gốc. QTKH khởi đi từ công việc. Người chủ (tự mình làm hay thuê làm) sẽ sắp xếp các bước công việc phải làm để tạo ra sản phẩm thành một thể thức, gọi là các thủ tục (hay một quá trình với nhiều quy trình). Thí dụ 15 thủ tục (gửi nhận và lưu trữ văn thư, kế toán tài chính, tuyển dụng, đánh giá và thăng thưởng, mua sắm vật tư, quy trình sản xuất…). Các thể thức ấy được ghi vào một quyển cẩm nang (standard operating procedure) và mọi người – kể cả chủ – phải làm theo. Khi công việc đã được quản trị theo quy trình người ta có thể đẩy nó lên một bước cao hơn. Thí dụ sản phẩm làm ra trong các đợt sản xuất khác nhau không được thay đổi về chất lượng. Đó là một sự đòi hỏi tự nhiên xuất phát từ khách hàng và để cạnh tranh.
Khi ấy, chủ nhân, theo sự gợi ý của các nhà tư vấn, chọn một hay hai thủ tục trong số các thủ tục kia – thí dụ quy trình sản xuất – và xin cấp ISO. Nơi cấp sẽ xem xét các thủ tục ấy, thêm bớt, biến đổi – thí dụ biến người nhận công việc tiếp theo thành khách hàng – ghi vào sổ tay chất lượng và buộc mọi người làm theo. Quy trình đã chọn được cố định hóa, hay ISO hóa. Nhờ đó, chất lượng sản phẩm trong các đợt sản xuất khác nhau sẽ giống nhau. ISO được gọi là quản lý chất lượng là thế. Và đó là cách quản trị tiên tiến.
Quy trình nào mà doanh nghiệp đang có do QTKH đã tạo nên thì cũng đều ISO hóa được cả. Nếu chưa có quy trình mà làm ISO thì sẽ mất nhiều công vì phải làm từ đầu để có quy trình rồi mới cố định hóa được. Dẫu có làm được như thế, quy trình được ISO vẫn chuệch choạc; vì không có cái trước nó, hay sau nó; bởi chưa có QTKH trong doanh nghiệp nên thiếu nền tảng! Nhiều doanh nghiệp ở ta đã ISO hóa mà không thành công là vì thế. Trái lại ở Mỹ, nơi không đòi hỏi ISO, doanh nghiệp có thể đi từ khoa học lên hiện đại. ERP là một dấu hiệu của quản trị hiện đại. “Tái lập công ty” (re-engineering) cũng thuộc loại này.
Chuyển đổi từ khoa học lên hiện đại. Một doanh nghiệp được QTKH thì nó hợp lý. Sự hợp lý làm cho người ta có thể đem máy điện toán vào để điện toán hóa các thể thức. Thí dụ, việc lập sổ sách kế toán. Với cách ghi có và nợ cho mỗi khoản tiền, kế toán có tính khoa học. Ngày xưa người ta làm bằng tay nhưng sau này đã điện toán hóa nó. Trong nhiều doanh nghiệp ở ta hiện nay, dù vẫn còn QTTT, công việc kế toán đã được điện toán hóa (giống như thủ tục thuế hay hải quan đang diễn ra). Sự kiện này chứng tỏ một điều là: khoa học thì hợp lý – hợp lý thì – có thể cho máy làm thay.
.jpg)
Sự đổ vỡ của Vinashin khiến chúng ta phải xem kỹ
hơn việc điều hành và quản lý doanh nghiệp.
Nhờ đó, một công ty ở Mỹ có thể giao công việc sổ sách kế toán của mình cho một công ty phần mềm ở Ấn Độ làm hộ; gọi là outsourcing. Và đó là hiện đại. Vậy khi các hoạt động chính của một doanh nghiệp đã có tính khoa học (thí dụ, nhập kho, xuất kho, số hàng đã bán, hàng trong kho… ) thì người ta có thể điện toán hóa chúng. Và đơn vị kia trở thành một “đơn vị khoa học”. Nói theo thời sự là “được số hóa” (digitalization).
Nếu một công ty có 20 đơn vị khác nhau mà cái nào cũng là một “đơn vị được số hóa” thì người ta có thể nối hoạt động của chúng lại với nhau. Đó chính là Enterprise Resource Planning, hay hoạch định tài nguyên doanh nghiệp (ERP). ERP được giải thích thích là một phần mềm tích hợp những chức năng chung của một tổ chức vào trong một hệ thống duy nhất; thay vì phải sử dụng phần mềm kế toán, phần mềm nhân sự – tiền lương, quản trị sản xuất… song song, độc lập lẫn nhau; ERP gom tất cả vào chung một gói phần mềm duy nhất mà giữa các chức năng đó có sự liên thông với nhau. Nó giúp chủ nhân kiểm soát được nhiều thứ, hoạt động của doanh nghiệp trở thành nhanh, rẻ và chính xác. Trong các cơ sở sản xuất hay dịch vụ người ta dùng ERP; còn trong các ngân hàng họ sử dụng CORE (combined centralized online real-time exchange). Với CORE, một chi nhánh nhận hay xuất tiền và nhập vào máy thì hội sở trung ương biết ngay. Hiện đại! Vâng!
QTKH chuyển đổi với nhau như thế. Riêng về QTTT thì nó không chuyển đổi được; vì cội nguồn của nó là tâm lý con người mà cái này thì không cách chi hợp lý hóa được!
Quy mô của một doanh nghiệp rồi của tập đoàn, nhỏ hay lớn, mạnh hay yếu, sẽ bị tùy thuộc vào trình độ quản trị; giống như bánh Chưng, những cái bánh gói chắc tay mới xếp lên nhau được. Gói chắc tay thì trong điều hành doanh nghiệp là QTKH. Tập đoàn kinh tế muốn mạnh thì các doanh nghiệp thành viên phải mạnh. Mà doanh nghiệp muốn mạnh thì phải được QTKH, bất kể đến hình thức pháp lý của chúng. Vậy đến đây ta sẽ nói về cái bánh gói lỏng tay .
So sánh QTTT và QTKH
Trong một doanh nghiệp, xét cho cùng chỉ có ba cột trụ: (i) công việc; (ii) con người và (iii) tiền bạc. Quản lý doanh nghiệp thì phải chú trọng vào ba cột trụ này. Trừ tiền bạc mà bản chất nó không thay đổi, trọng tâm của chủ nhân đặt vào cái nào trước trong hai cái còn lại thì sẽ tạo nên phương thức QTTT hay QTKH.
Trước khi đi tiếp, tôi xin thưa là ở đây tôi trình bày vấn đề theo lý thuyết; tức là một thực tế đã được trừu tượng hóa và tổng kết lại; chứ còn ở trên thực tế những gì đã xảy ra không như thế vì đó là một quá trình lịch sử kéo dài cả trăm năm với những yếu tố và hoàn cảnh khác nhau. Bây giờ, ngồi đây ta nhìn về quá khứ, viết lại cái đã thấy theo một sự hợp lý trong hiện tại cho dễ hiểu.
Quản trị theo sự thuận tiện
Khi một chủ nhân lập một DNTN, hay một cơ quan chính quyền (bộ, ủy ban nhân dân, sở… ) lập một DNNN thì cả hai cái này đều được QTTT. Đấy là tự nhiên vì với khả năng sẵn có (kiến thức, kinh nghiệm, tài năng… ) chủ nhân có thể làm được ngay mà không phải nhờ vả ai. Và ta sẽ bắt đầu với DNNN trước.
Khi một DNNN được thành lập thì có giám đốc với kế toán trưởng được cử. Họ nhận tiền nhà nước giao và là người làm thuê. Giám đốc phụ trách sản xuất và mọi công việc nằm ngoài tiền bạc; kế toán trưởng kiểm soát tiền bạc. Đối với người sau, tiền của doanh nghiệp do nhà nước cấp, nên các công việc của họ đã được ấn định sẵn, kế toán trưởng làm theo, không cần có sáng kiến gì. Do đó, về vai trò thì giám đốc to hơn, nhiều quyền hơn kế toán trưởng.
Với khả năng có sẵn và nghĩ ngay đến sản phẩm phải làm ra, ông giám đốc (i) đặt ra các phòng ban khác nhau (hành chánh, sản xuất, kỹ thuật, kế hoạch … và cử người mình quen biết, tin tưởng vào các nơi đó rồi giao cho họ sắp xếp tổ chức, triển khai công việc; hoặc (ii) nghĩ đến những ai đó nhất định, giao việc cho họ và để họ triển khai tổ chức mà họ phụ trách. Ngay đầu tiên ông nghĩ đến con người. Thực sự, nhờ sự góp sức của nhiều người mà cơ cấu và cơ chế của công ty được ấn định một cách bất thành văn. Cách làm của giám đốc tạo nên QTTT. Nó lấy con người làm gốc.
Tiếp theo, khi giám đốc giao việc cho những người kia thì công việc được gọi theo tên của nó (kế hoạch, nhân sự, sản xuất …) chứ không theo tính chất (lao động trí óc, chân tay, khéo léo). Về sau, khi hoạt động gia tăng, công việc mới phát sinh, ông giám đốc thấy chỗ nào thuận tiện nhất thì giao cho nơi ấy làm luôn.
Thí dụ, lúc đầu ông lập phòng kế hoạch để tính toán chương trình sản xuất. Khi hoạt động, phòng này tính toán xong và đề xuất mua nguyên vật liệu; ông bèn giao cho nó đi mua luôn. Ông nghĩ tính toán xong, đi mua liền, khỏi lầm lẫn, thật thuận tiện. Phòng kế hoạch trở thành kế hoạch – vật tư. Quản lý theo sự thuận tiện là như thế. Khi nhận việc, đơn vị nào lo đơn vị ấy, ai cũng tìm cách giải quyết xong công việc trước mắt và theo cách của mình, ít nghĩ đến hệ quả xảy ra cho phòng ban khác. Do đó, khi nhìn tổng thể, trong doanh nghiệp có nhiều sự trùng lắp về công việc làm, chồng chéo về chức năng.
Để tránh các trở ngại đó, các đơn vị sẽ cố gắng hoạt động độc lập với nhau hơn; cốt sao không bị giám đốc phê bình. Vì các đơn vị tách biệt nhau về tâm lý nên sự liên kết công việc giữa họ với nhau khó thực hiện. Kết quả là sự thực hiện công việc trong từng đơn vị có thể hữu hiệu; nhưng cộng chung tất cả các bộ phận lại thì khó chính xác vì “mỗi người một vẻ”. Hơn nữa, sự hữu hiệu kia của mỗi đơn vị cũng không xác định được vì kết quả ấy không thể kiểm chứng hay kiểm tra chéo với ai khác.
Hướng dẫn hay thúc đẩy hoạt động của mình, doanh nghiệp có bản kế hoạch sản xuất – kỹ thuật – tài chính hàng năm. Bản ấy có các phần khác nhau như: kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm; kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn; kế hoạch khoa học – kỹ thuật; kế hoạch cung ứng vật tư – kỹ thuật; kế hoạch lao động – tiền lương; kế hoạch giá thành sản phẩm; kế hoạch tài chính và tín dụng. Có nhiều phần như thế nhưng các đơn vị gốc của mỗi phần lại khác nhau; cái dùng hiện kim, cái hiện vật, định mức, chỉ tiêu… Sự khác biệt về đơn vị giúp cho sự theo dõi mỗi phần kế hoạch được dễ dàng và chính xác.
Tuy nhiên, nếu muốn nhìn hiệu quả chung của toàn công ty qua bản kế hoạch thì không làm được vì các đơn vị gốc không đồng nhất để cộng trừ hay để so sánh chúng với nhau. Việc đạt và vượt kế hoạch của từng đơn vị trong một DNNN ít nhiều là một kết quả thuộc loại “con hát mẹ khen hay”. Và nhìn chung, nó giống như một cây cột được làm bằng các chất liệu khác nhau trong từng đoạn (xi măng, gỗ, thép, sỏi ….); không ai có thể biết rõ khả năng chịu lực của cái cột.
Kiểm soát công việc chung không chính xác nên việc quản lý tài chính cũng yếu kém. Đó là bệnh bẩm sinh của DNNN. DNNN là một đồng xu mà mặt sáng là kết quả sản xuất của từng bộ phận; mặt tối là kết quả kinh doanh của toàn công ty. Nếu kiểm soát tiền bạc là bệnh của QTTT trong DNNN thì đối với DNTN nó có hậu quả khác.
QTTT trong DNTN cũng có nền tảng là con người; nhưng tiền của doanh nghiệp là của chủ; nên nó cũng có vài đặc điểm. Một, cơ cấu và cơ chế của nó cũng giống như của DNNN. Thứ hai, khác với DNNN, tiền bạc trong cơ sở do người thân tín nắm giữ. Người đó có thể là vợ, em gái hay mẹ. Thứ ba, ông chủ quyết định mọi việc không ủy quyền cho nhân viên cốt cán nào; nếu có chỉ là cho bà vợ hay mẹ, và quyết định của ông chủ cũng có thể bị bà mẹ hay vợ ngăn trở. Do đó trong công ty thường có hai trung tâm quyền lực và họ có thể quyết định trái ngược nhau về cùng một việc; thí dụ ông chủ quyết định mua 500 ký sơn, bà chủ bảo 200 ký thôi. Thứ tư, hầu hết lệnh của ông chủ đưa ra đều là lệnh miệng; nếu có bằng văn bản thì ông có thể bỏ đi; vì không có ai có thể có ý kiến khác, giống như kế toán trưởng trong DNNN.
Do bốn đặc điểm ấy, hậu quả của QTTT trong DNTN không phải là kiểm soát lỏng lẻo về tiền bạc như trong DNNN mà là tác động tâm lý đối với nhân viên cốt cán. Những người sau không năng động, sáng tạo vì phải chờ lệnh ông chủ, bà chủ; rồi phải đóan ra sự thuận tiện mà ông hay bà mong muốn. Do vậy, họ không có điều kiện phát huy khả năng, dù có được đào tạo như thế nào. Tiếp theo là sự thăng tiến của họ tùy thuộc ông chủ; cho nên họ không cảm thấy cần phải liên lạc hàng ngang với các đồng sự khác. Đáp ứng lại, ông chủ thấy ai làm được việc thì giao nhiều. Hậu quả cuối cùng là giữa nhân viên cốt cán với nhau có người làm không hết việc, còn kẻ ngồi chơi xơi nước; từ đó nẩy sinh lòng ghen tị. Kết cục là giữa họ với nhau sự ghen tị biến thành làm khó nhau và giấu nghề nhau. DNTN mà QTTT thì bệnh bẩm sinh của nó không phải là tiền mà là người.
QTTT có thể tồn tại ở các doanh nghiệp có hình thức pháp lý khác nhau: doanh nghiệp tư nhân, công ty hữu hạn, công ty cổ phần. Và doanh nghiệp quản lý theo kiểu này là cái bánh chưng nhão. Buộc thêm nhiều lạt ở ngoài vào cho nó thì cũng vô ích. Bởi thế, đối với DNNN, một tập đoàn kinh tế có toàn “bánh chưng nhão” – như Vinashin – thì dù có sửa chữa nó bằng cách giám sát thêm, phân cấp sự quản lý, sự kiểm tra hay trách nhiệm của các ngành các bộ cũng sẽ vô ích vì “căn bệnh mất tiền” nằm bên trong doanh nghiệp.
Đối với DNTN mà QTTT làm cho họ mất người thì họ cũng sẽ khó phát triển vì không có đủ người tin tưởng để rải ra các nơi mới. Để giải quyết cho cả hai thì phải chuyển đổi từ QTTT sang QTKH. Và việc này áp dụng được cho mọi hình thức doanh nghiệp. Xin nhấn mạnh cho công ty cổ phần, trách nhiệm hữu hạn một thành viên, hai trở lên và thậm chí doanh nghiệp tư nhân.
Quản trị theo khoa học
Trong lịch sử, QTKH chỉ xuất hiện sau khi QTTT đã đẩy mức sản xuất của doanh nghiệp lên cao và người ta có một yêu cầu mới: sản xuất đã nhiều nhưng sao cho nó rẻ. Như đã đề cập, quản trị chỉ có thể chọn một trong hai trụ cột của doanh nghiệp là con người hay công việc. QTTT đã chọn con người, vậy QTTT chọn công việc làm gốc để đi lên. Lịch sử đã cho thấy, người nhìn lại QTTT đã từng diễn ra không phải là một ông chủ mà một người làm thuê! Đó là kỹ sư F. W. Taylor ở Mỹ. Và ông xuất bản quyển “Quản trị khoa học” năm 1911.
Ngày xưa, trong lịch sử của quản trị thì việc chuyển đổi từ QTTT sang QTKH đòi phải có thời gian và một trình độ nhận thức cao hơn. Ngày nay, một chủ doanh nghiệp, nằm dưới bất cứ dạng nào đều có thể áp dụng QTKH ngay vừa khi lập doanh nghiệp. Ở đây ta sẽ xem QTKH với người chủ đóng vai chính; dù ở trong thực tế người làm thuê mới là chính; chủ thiết lập QTKH (tự làm, hay thuê người) rồi giao tiền cho giám đốc.
QTKH đặt nền tảng trên “cách thức làm ra sản phẩm” tức là công việc. Để làm ra sản phẩm yêu cầu doanh nghiệp phải làm gì? Câu trả lời sẽ cho chủ nhân biết các loại công việc phải làm và thứ tự trước sau. Khi biết công việc, họ biết tính chất của nó, và sẽ lập ra các phòng ban khác nhau có cùng tính chất để thực hiện công việc (thí dụ sản xuất bàn ghế thì có xẻ gỗ, cưa ván, bào, đóng, vec-ni… ). Đó là một cơ cấu tổ chức khoa học vì được sắp xếp theo sự hợp lý. Có phòng ban nhất định, chủ sẽ cử người đúng khả năng vào làm việc. Họ sẽ không để một người giỏi đánh vẹc ni đi xẻ gỗ. Đó cũng là một sự hợp lý. Khi tổ chức đã có người, chủ sẽ ấn định các người kia giao tiếp với nhau trong công việc như thế nào. Vậy là ấn định cơ chế điều hành. Đó cũng là khoa học. Cơ cấu và cơ chế sẽ được ghi thành văn bản, tạo nên cuốn “cẩm nang điều hành tiêu chuẩn”. Và mọi người, kể cả chủ phải làm theo. Nhờ đó, các phòng ban sẽ có người làm đúng quy định, trở thành tài ba, không ai ghen tị với ai và sẽ giúp đỡ nhau để hoàn thành công việc.
Để hướng dẫn và thúc đẩy hoạt động của doanh nghiệp, QTKH cũng làm bản kế hoạch, nhưng không gọi tên như thế, mà là bản ngân sách hàng năm. Bản này cũng có các phần dành cho việc điều hành (operating budget) như: ngân sách về lời lỗ; về bán hàng; chi phí bán hàng; chi phí chung; dự báo nhân sự; rồi bản tường trình tiêu chuẩn về lỗ lãi cho từng ngành; giải trình lỗ lãi; chỉ thị tổng quát cho việc soạn ngân sách. Cho việc mở rộng cơ sở thì có ngân sách đầu tư (capital budget) và ngân sách cho việc nghiên cứu và phát triển.
Để lập bản ngân sách, người ta thường có hai giai đoạn, kéo dài khoảng 3 tháng trước đầu năm áp dụng. Trong giai đoạn 1, ban lãnh đạo công ty đề ra kế hoạch doanh lợi (profit plan) với số chi và thu mong đợi cùng các tiêu chuẩn tối thiểu phải áp dụng. Dựa trên kế hoạch đó các đơn vị trong công ty soạn ra các khoản chi thu cho phần ngân sách của mình. Cuối cùng bản ngân sách được ban lãnh đạo phê duyệt và trở thành bản hướng dẫn giống như bản kế hoạch.
Khác với bản kế hoạch, các phần của bản ngân sách chỉ sử dụng ba loại đơn vị là tiền, tỷ lệ phần trăm và người. Như thế nghĩa là sau khi tính toán các hạng mục như ở bản kế hoạch theo hiện vật, thời gian, số lượng… thì người soạn quy đổi chúng thành tiền. Và từ tiền thì có thể chuyển đổi thành tỷ lệ phần trăm để dễ đánh giá sau này. Vậy bản ngân sách đã biến đổi mọi hoạt động của công ty thành tiền bạc. Là tiền bạc, người ta có thể phân loại chúng và xếp thành “chi – thu” của mỗi phòng ban, rồi từ đó ra số dự trù, số thực chi, thực thu. Cách soạn thảo ấy biến bản ngân sách thành một cái thước chuẩn để đo hoạt động của công ty.
Hoạt động của công ty trong suốt năm đều có dính dáng đến tiền bạc, hoặc chi, hoặc thu và tất cả đều qua phòng kế toán. Nơi sau sẽ ghi lại mọi hoạt động của công ty và mục đích của chúng, đều dưới dạng tiền. Ba tháng một lần, kế toán báo cáo chung lên giám đốc. Vì chỉ có “số tiền” được dùng nên khi giám đốc so các con số trong báo cáo kế toán với bản ngân sách thì biết ngay mọi hoạt động của công ty. Về số người thì cũng thế.
Vậy bản ngân sách giúp giám đốc kiểm soát hai thứ: (i) tiền của doanh nghiệp có được sử dụng đúng mục đích không và (ii) so với kế hoạch cả năm thì trong một quý nhất định mức thực hiện của một đơn vị là bao nhiêu, tính bằng tiền, hoặc theo tỷ lệ. Qua báo cáo kế toán giám đốc kiểm soát được tính hữu hiệu của tất cả hoạt động của công ty. Sở dĩ làm được là nhờ sử dụng hai thứ: đơn vị gốc duy nhất và công việc của phòng kế toán. Họ không lập ra một đơn vị riêng biệt nào. Luca Pacioli khi sáng tạo ra kế toán kép có thể chỉ nghĩ đến cách ghi chép cái gốc (của ai) và cái ngọn (dùng vào đâu) của đồng tiền; nhưng QTKH đã lợi dụng việc ghi chép ấy để đánh giá hiệu quả và sự hữu hiệu của hoạt động công ty!
Đối với các dự án đầu tư mới (mua xe) hay mở rộng (xây nhà) mà đã được phê duyệt lúc đầu năm, và trở thành phần “ngân sách vốn hay đầu tư” (capital budget) thì trước khi ra lệnh chi, giám đốc phải tính toán về thời gian hoàn vốn, giá trị hiện thời, tỉ suất lợi nhuận đầu tư, lợi suất nội hàm… để biết dự án sẽ lời hay lỗ; vì tiền bỏ ra theo ngân sách này chỉ được lấy về theo mức khấu hao và phải mất vài năm. Giám đốc không thể cứ quyết định mua bừa như công ty con của Vinashin mua chiếc tàu Hoa Sen về để… đỗ tại bến!
QTKH có các công cụ nằm bên trong doanh nghiệp, kiểm soát sự hữu hiệu và hiệu quả của nó, giống như đồng hồ đo tốc độ hay xăng nhớt của xe hơi. Đó là:
– bản ngân sách hàng năm;
– quyển cẩm nang ấn định toàn bộ cơ cấu và cơ chế của công ty; và
– bộ phận kiểm toán bên ngoài công ty cùng bộ phận kiểm tra nội bộ do công ty lập ra.
Nhờ đó, giám đốc công ty biết rõ:
– tiền bạc có được chi hay thu đúng mục đích đã được quyết định vào đầu năm hay không;
– các mục tiêu đã đưa ra đầu năm đã được thực hiện đến đâu, và thế nào tại mỗi phòng ban và toàn công ty trên căn bản từng quý; và
– nhân viên có làm đúng theo quy định của công ty không.
Khi giám đốc biết rõ thì người bỏ vốn vào doanh nghiệp hay cơ quan chủ quản cũng biết như thế. Nếu doanh nghiệp có vấn đề gì họ giải quyết được ngay, không cần thanh tra, không chờ cho đến khi… đổ vỡ trông thấy!
Vậy một doanh nghiệp được QTKH thì tự nó vững mạnh. Nó giống như cái bánh chưng gói chắc tay. Một cái đã mạnh, người ta có thể làm nên 10 cái khác cũng mạnh như thế. Tập đoàn mạnh là một nơi có nhiều doanh nghiệp thành viên mạnh. Sở dĩ vậy là nhờ họ QTKH.
QTKH không đòi hỏi hình thức công ty phải là cổ phần. Xin đừng nhầm lẫn giũa cách thức quản trị và hình thức pháp lý của doanh nghiệp. Các hình thức chỉ giúp một doanh nghiệp có thể huy động được nhiều vốn hay không, chứ không giúp gì vào việc (i) nắm tiền và (ii) sử dụng tiền hiệu quả.
QTKH giúp người có tiền đưa cho người khác sử dụng mà vẫn kiểm soát được tiền của mình được sử dụng như thế nào. Xem như thế, chúng ta không nên nêu mãi vấn đề – không cần thiết – là ai nắm vốn, cấp nào quản lý; hay hô hào giám sát thêm, phân cấp lại từ bên ngoài mà chỉ cần áp dụng (không phải phát huy sáng kiến tí nào) một phương pháp mà thế giới đã sử dụng hơn nửa thế kỷ rồi.
